یوسف زنگانه
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ یوسف زنگانه
آرشیو وبلاگ
      وبلاگ علمی آموزشی پژوهشی ()
سازماندهی و برنامه ریزی نویسنده: یوسف زنگانه - ۱۳٩٢/٩/۱٤

پیشگفتار 

بی شک دنیای امروز را باید دنیای پیشرفت خواند چرا که هر جامعه ای برای حضور در جامعه ی جهانی ناگزیر به پیشرفت است و هر کس در جامعه جهانی سهمی نداشته باشد محکوم به زوال است . ا ما چگونه پیشرفت حاصل می شود ؟ انسان به درستی دریافت که به تنهایی نمی تواند کاری از پیش برد پس بنا به فطرت اجتماعی خویش حضور دیگران را هم می پذیرد و با هم فکری _ همدلی و همکاری دیگران است که می کوشد تا از قافله انسانی عقب نیفتد این کنار هم قرار گرفتن عده ای برای رسیدن به هدفی مشترک یک سازمان را تشکیل می دهد اما آیا کار بدین جا ختم می شود و یا چگونه یک سازمان تشکیل می شود؟ 
تشکیل یک سازمان مهمترین مسئله هر سازمان است و طریقه سازماندهی و طراحی جنبه های متفاوت آن اصلی ترین مرحله تشکیل هر سازمان . 
زیرا : 
خشت اول چون نهد معمار کج تا ثریا میرود دیوار کج 
طراحی هر سازمان هم محتاج تجربه هست و هم مستلزم دانش زیرا مگر می شود منحنی رشد سازمان سیری صعودی داشته باشد ولی پایه آن بر اساس موهمات و فرضیات نادرست باشد . 
بنا برهمین است که بسیار سازمانهایی بوده اند که دربدو شکل گیری یا از هم پاشیده اند یا هرگز نتوانسته اند به موفقیت های پیش بینی شده برسند . 
در اینجا می کوشیم به اختصار شیوه های طراحی سازمان و طرق سازماندهی را بیان کنیم . 


فراگرد سازماندهی رسمی 

نظریه پردازان کلاسیک بر این باور بودند که قصور در تعریف دقیق روابط سازمانی موجب کاهش کارایی و یروز ابهام و سردرگمی در سازمان می شود؛ بنابراین هرچه وظایف و فعالیت های افراد و گروههای کاری سازمان بطور دقیق تری تعریف شوند انجام وظایف سازمان آسانتر و بهتر خواهد شد . 
بر اساس این باور تنظیم ساخت سازمان باید طی مراحلی معین و ضمن رعایت اصولی کلی انجام می شد طبق نظریه های کلاسیک برای سازماندهی باید مراحل چهارگانه ای به شرح ذیل طی شود : 

مرحله اول – تقسیم کل سازمان در قالب چند بخش عمده (تقسیم بندی افقی ) از طریق طی مراحل ذیل : 

الف) تقسم بندی کارها و فعالیت ها با توجه به وظایف عمده سازمان . 
ب) طراحی اداره ها . 
ج) طراحی واحدهای پشتیبانی . 

مرحله دوم- ایجاد ارتباط میان سطوح سازمانی با توجه به اختیارات آنها (تقسیم بندی عمودی) از طریق طی مراحل ذیل : 

الف) ارائه طرح سلسله مراتب سازمانی . 
ب) تعیین حیطه نظارت افراد . 
ج) مشخص کردن حوزه سرپرستی افراد با رعایت اصل (( وحدت فرماندهی )) . 
د) تنظیم روابط رئیس و مرئوس . 
ه) تعیین نوع و حدود اختیارات افراد . 
و) تنظیم روابط صف و ستاد . 
ز) تعیین میزان تمرکز و عدم تمرکز . 

مرحله سوم – مرتبط ساختن سلسله مراتب سازمانی (ترکیب افقی ) از طریق طی مراحل ذیل : 

الف ) تدوین راهنمایی سازمان . 
ب) تعیین وظایف تخصصی . 
ج) تدوین رویه های کاری . 
د) تشکیل گروههای کار دائمی و شوراها . 
ه) تشکیل گروههای کاری موقت . 

مرحله چهارم – جایابی برای کارکنان و تثبیت نیروها از طریق طی مراحل ذیل : 

الف) تقسم کار بین افراد . 
ب) تدوین شرایط احراز هر شغل . 
ج) تدوین شرح مشخصات شغل . 
ه) تدوین قوانین و مقررات موجود . 

البته در مورد نحوه سازماندهی و ترتیب مراحل ایجاد و شکل گیری سازمان اختلاف نظر وجود دارد بطوریکه گروهی ((روش سازماندهی از پایین به بالا)) و برخی ((روش سازماندهی از بالا به پایین)) را توصیه می کنند . برای مثال در چارچوب نظریه های مکتب کلاسیک ((روش سازماندهی از بالا به پایین)) توصیه می شود .(کارلیسل-1976-ص 334) 

مراحل سازماندهی رسمی: 

تقسیم بندی افقی و عمودی (مراحل اول و دوم) : با توجه به ماهیت و شکل متفاوت وظایف سازمانی سازمان را در قالب بخش های وظیفه ای عمده تقسیم بندی می کنند معمولاً با افزایش وسعت سازمان تعداد بخش های وظیفه ای آن افزایش می یابد مشاغل تخصصی تر می شوند و سازمان به اجزای بیشتری تقسیم می شود در مرحله اول طراح با استفاده از روشها و شیوه های گوناگون طراحی و با توجه به وظایف عمده سازمان آنها را در قالب وظیفه های جزئی تر تقسیم می کنند و پس از طراحی اداره ها به طراحی واحدها و ادارات فرعی می پردازند . 
در مرحله دوم پس از مشخص شدن سلسله مراتب قدرت و اختیار در سازمان سطوح سازمانی مختلف شکل می گیرند در واقع ترسیم خط فرماندهی و تعیین سلسله مراتب سازمانی از مهمترین تصمیم هایی است که در این مرحله باید توسط مدیر اتخاذ شوند . 
ترکیب افقی ‘ جایابی برای کارکنان و تنظیم شرح شغل ها ( مراحل سوم و چهارم) : در مراحل اول و دوم نحوه تقسیم سازمان در قالب اجزا و واحدهای سازمانی مطرح می شود . هر چه در این مراحل سازمان به اجزا کوچکتری تقسیم گردد در مرحله سوم باید بیشتر تلاش شود تا با استفاده از سازو کارهای ترکیب ‘ استمرار حیات و هماهنگی فعالیت های سازمان تنظیم شود؛ بنا براین می توان گفت که در فراگرد سازماندهی‘ دو روش یا ابزار مهم (( تجزیه)) و ((ترکیب)) مورد استفاده قرار می گیرد بدین ترتیب ترکیب و هماهنگ ساختن اجزا سازمان با توجه به نحوه تعامل خرده سیستم ها و واحدهای سازمانی به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان می انجامد و تا مرحله سوم مجموعه واحدهای سازمانی شکل می گیرند و واحدهای فرعی و اصلی مشخص می شوند در نتیجه ترکیب کلی سازمان معین می گردد ولی تا زمانی که افراد با ساختار سازمانی مرتبط نشوند و وظایف آنها معین نگردد اهداف اساسی سازماندهی تحقق نمی یابد ؛ بنابراین در مرحله چهارم به اموری نظیر تقسیم کار ‘ تهیه شرح شغل‘ شرح وظایف افراد‘ شرایط احراز شغل و تدوین قوانین و مقررات مبادرت می شود . 

تقسیم وظایف : 

تقسیم مجموعه کارها و فعالیت های سازمان در قالب وظایف جداگانه و تعریف شده را ((تقسیم وظایف )) می نامند برای مثال یک سازمان تولیدی با وظایفی نظیر تولید ‘ فروش و بازاریابی و تأمین منابع مالی سروکار دارد که توسط نیروهای شاغل در آن انجام می شوند بدین ترتیب نوعی تقسیم کار در آن صورت می پذیرد در واقع مجموعه وظایف هر سازمان برمبنای اهداف آن شکل می گیرد و این مجموعه وظایف از مهمترین عواملی است که هنگام طراحی ساختار جدید مدنظر طراحان قرار می گیرد تجدید ساختار معمولاً در اثر تغییر در فناوری ‘ اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می شود . 

طراحی واحدهای سازمانی بر مبنای نگرش سنتی 

فراگرد ایجاد واحدهای سازمانی نظیر اداره ها ‘ بخش ها و شعبه های سازمان را بخش بندی کردن و طراحی واحدهای سازمانی می نامند . 
این کار برای تقسیم بندی افقی فعالیت های سازمان انجام می شود و معمولاً همگام با رشد اندازه و افزایش فعالیت های سازمان ضرورت پیدا می کند .خرده واحدهای اداری به منزله حاصل فراگرد طراحی واحدهای سازمانی ‘ به روش های گوناگونی دسته بندی شوند .انتخاب روش دسته بندی به نگرش مدیر و طراح بستگی دارد اگر طراح با نگرشی مردم شناسانه یا جامعه شناسانه با موضوع برخورد کند روش دسته بندی با روش مدیران دولتی و تحلیلگران اداری تفاوت خواهد داشت . 
بطور کلی برای طراحی واحدهای سازمانی می توان روش های متعددی را با توجه به موارد ذیل به منزله مبنای تفکیک مدنظر قرار دارد : 

وظایف سازمان 
محصولات و خدمات 
فراگردها 
ناحیه ها و مناطق جغرافیایی 
انواع مشتریان و ارباب رجوع 
بازارها 
زمان فعالیت 

سازماندهی برمبنای وظیفه 

در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان طراحی و ایجاد می کنند . برای مثال در یک سازمان تولیدی و بازرگانی واحدهای طراحی محصول ‘ تولید‘ انبار‘بازاریابی ‘ فروش و نظایر آن در نظر گرفته می شوند . این روش از قدیمی ترین روشهای سازماندهی محسوب می شوند و هنوز هم در بسیاری از سازمان ها بویژه برای سازماندهی سطوح عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند و معمولی ترین شیوه سازماندهی است که در نمودار ذیل طراحی شده است. 

مزایای این روش سازماندهی عبارتند از : 

سازماندهی بر مبنای وظیفه یکی از منطقی ترین و ساده ترین روشهای سازماندهی برای افزایش کارآیی واحدها و تشکیلات سازمانی است و بازدهی سازمان را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می برد . 
در این روش به توان و کارآیی واحدهای تخصصی مختلف توجه می شود و با ایجاد حوزه های قوی تخصصی در سازمان سطح تخصص نیروهای موجود در آن ارتقا می یابد ضمن آنکه توان و کارآیی واحدهای تخصصی مختلف قابل ارزیابی خواهد شد 
در این روش به دلیل تثبیت وظایف افراد ومعین بودن شیوه انجام کار آموزش نیروی انسانی آسانتر و کم هزینه تر است و در بکارگیری نیروهای انسانی متخصص صرفه جویی می شود زیرا می توان نیروهای عادی و غیرماهر را بکار گرفت . 

معایب این روش سازماندهی عبارتند از : 

در مواردی که میان وظایف مختلف سازمان وابستگی متقابل وجود داشته باشد کارآیی سازمان تا حد کارآیی ضعیف ترین واحد سازمانی تنزل پیدا می کند . 
هرچند که کنترل و ارزشیابی عملکرد واحدهای وظیفه ای آسانتر به نظر می رسد ولی اگر کار واحدهای مختلف مکمل یکدیگر باشند و انجام کار یک واحد مستلزم انجام کار سایر واحدها باشد ارزیابی بسیار دشوار خواهد بود و مسئولیت واحدهای مختلف لوث می گردد ؛ زیرا بدرستی مشخص نمی شود که برای مثال ضعف عملکرد کلی سازمان ناشی از عملکرد ضعیف یا اشتباه کدام یک از واحدهای وظیفه ای سازمان است . 
در صورت تغییر شرایط محیطی واحدهای سازمانی فاقد انعطاف پذیری کافی برای تطبیق سریع وظایف و عملکرد خود با نیازهای جدید محیطند . همچنین هرگاه مأموریت سازمانم تغییر یابد ‘ تطبیق واحدهای وظیفه ای با مأموریت و رسالت جدید سازمان دشوار است . 
با توجه به شکل گیری نوعی شیفتگی تخصصی در واحدهای وظیفه ای ممکن است نوعی تضاد یا رقابت میان آنها به وجود آید و این امر به اخلال در انجام مأموریت سازمان بینجامد . زیرا با توجه به وظایف تعریف شده و خاص هر واحد سازمانی اگر همکاری بین واحدها تضعیف شود و بین آنها تضعیف شود و بین آنها تضاد و تزاحم ایجاد شود و مسئول هر واحد فقط به فکر واحد خود باشد نتیجه ای جز اتلاف منابع و نابودی تدریجی سازمان بدست نمی آید . 
مدیران و کارکنان واحدهای وظیفه ای مجبورند که در یک حوزه تخصصی فعالیت کنند و رشد آنها در سلسله مراتب سازمانی نیز در همان حوزه تخصصی پیش بینی می شود بنابراین امکان پرورش مدیران چندبعدی برای تصدی مشاغل سطوح مدیریت عالی فراهم نمی گردد در نتیجه مدیرعامل سازمان مجبور خواهد شد برای تصدی این گونه مشاغل از افراد بیرون از سازمان استفاده کند که ایم امر خود به تضعیف روحیه مدیران فعلی سازمان می انجامد . 
با توجه به موارد فوق توصیه می شود که در صورت ضرورت استفاده از سازماندهی بر مبنای وظیفه کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد تا بتواند فعالیت واحدهای وظیفه ای متعدد را هماهنگ سازد و سازمان را بطور هماهنگ هدایت کند ولی اگر سازمان توسعه یابد و اداره آن توسط یک نفر دشوار گردد و عدم تمرکز ضروری شود بهتر است از ساختهای سازمانی دیگری استفاده گردد . 
به تجزیه اینچنین برآورد می شود که شدت عدم تمرکز در ساختها مبتنی بر وظیفه تابع یک تناوب سینوسی است به اینصورت که با توسعه سازمان و تنوع مسائل آن عدم تمرکز افزایش می یابد و به دلیل وجود تعارض و تضاد بین واحدهای وظیفه ای مختلف در سازمان از میزان عدم تمرکز کاسته میشود و ساخت سازمان متمرکز تر می گردد . 

سا زماندهی برمبنای محصول 

در این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای انواع محصولات وخدمات سازمان طراحی و ایجاد میکنند بطوری که هر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین میشود وحتی گاهی اوقات وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز به عهده می گیرد و کلیه واحد های پشتیبانی مورد نیاز خود را بطور مستقل ایجاد میکند در این حالت بسهولت می توان با توجه به معیارهائی نظیر میزان سود و بهره وری هر واحد عملکرد آنهارا با هم مقایسه و ارزیابی کرد . 
مزایای این روش سازماندهی عبارتند از : 
با توجه به مشخص شدن حوزه فعالیت و میزان اختیارو مسئولیت مدیران استقلال نسبی آنها حفظ میشود . 
با معطوف شدن توجه مدیران به یک واحد معین تلاش آنها مصروف سودآوری در آن واحد می گردد . 
با تمرکز فعالیت مدیران در واحدهای معین عملکرد آنها قابل ارزیابی خواهد بود . 
ضمن بهبود هماهنگی میان فعالیت های تخصصی همکاری واحدهای تخصصی افزایش می یابد . 
زمینه مناسبی برای پرورش مدیران و آموزش عملی آنها فراهم می آورد . 
هنگامی که تنوع کتالاها و خدمات و میزان آنها زیاد باشد شیوه مناسبی برای سازماندهی است . 
معایب این روش سازماندهی عبارتند از : 
با توجه به افزایش تعداد واحدها نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می یابد . 
امکان ارائه خدمات تخصصی به صورت متمرکز و با صرفه کاهش می یابد. 
کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحدهای تولیدی متعدد و متنوع در کل سازمان دشوار می گردد . 
با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص در واحدهای سازمان موجب تضعیف گروههای تخصصی می شود .(نمودار کلی آن به صورت ذیل است) 

سازماندهی بر مبنای فراگرد 

در این روش فعالیت های سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می کنند . به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور انجام عملیاتی خاص در یک بخش جمع می کنند . استفاده از این شیوه سازماندهی به ماهیت وسایل مورد استفاده و همچنین مزایای اقتصادی استفاده از این طرح بستگی دارد یادآوری می شود که معمولاً واحدهایی که فراگردهای تولید ‘ امور مالی‘حسابداری‘ منابع انسانی و نظایر آن در آنها انجام می شوند به منزله سطح دوم تفکیک مدنظر قرار می گیرند در سطح اول معمولاً سازمان در قالب بخشها و ناحیه های جغرافیایی تفکیک می شوند.(در نمودار ذیل آمده است) 
سا زماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی 
استفاده از سازماندهی بر مبنای منطقه جغرافیایی برای سازمان هایی که از نظر مکانی در یک جا متمرکز نیستند اهمیت دارد در این روش فعالیت های سازمان در هر منطقه یا ناحیه گروهبندی می گردد و تحت نظر یک مدیر قرار می گیرد معمولاً در سازمان های بزرگ از روش سازماندهی بر مبنای ناحیه جغرافیایی استفاده می شود اگر هدف سازمان جلب مشارکت مسئولان محلی در تصمیم گیری و بهره گیری از امکانات محل باشد .استفاده از این روش توصیه می شود همچنین اگر ارتباطات ضعیف باشد می توان از این روش سازماندهی استفاده کرد . 
بنابراین با بهبود روزافزون ارتباطات بطور نسبی نیاز به سازماندهی بر مبنای منطقه جغرافیایی نیز کاهش می یابد به هر حال داشتن شعبه یا واحد در مناطق مختلف 
فرصتی مغتنم برای کارورزی مهیا می کند . این کارورزی ها در مناطق و بخش های سازمان ‘ تجارب ارزنده ای برای مدیران ایجاد می کند و برای آنها بسیار باارزش و سودمند خواهد بود البته نباید فقط برای افزایش تجربه مدیران سازمان آن را بر مبنای منطقه جغرافیایی تقسیم کنیم ولی این فرصت ارزنده ای است که برای افزایش توان و تجربه مدیران قابل استفاده است ضمن آنکه مخاطرات اندکی در بر دارد ؛ بنابراین ممکن است برای طراحان سازمان قابل توجه باشد . 
مزایای این روش سازماندهی عبارتند از : 
سطح مسئولیت ها پایین نگه داشته می شود و به سطح بخش های جغرافیایی و منطقه ای محدود می شود . 
بر مسائل و مشکلات محلی تأکید می شود . 
فرصت ها و موقعیت های محلی مورد نوجه قرار می گیرند . 
موجب بهبود هماهنگی فعالیت ها در سطح محل می شود . 
شرایط مطلوبی برای کارآموزی مدیران کل و افزایش تجارب آنان فراهم می آورد . 

معایب این روش سازماندهی : 

تعداد نیروی انسانی ماهر مورد نیاز برای انتصاب در سطوح مدیریتی افزایش می یابد . 
امکان ارائه خدمات متمرکز و با صرفه کاهش می یابد . 
با افزایش پراکندگی جغرافیایی کنترل امور توسط مدیران عالی دشوارتر می گردد .(در نمودار ذیل به تصویر کشیده شده است) 

سا زماندهی با توجه به نوع مشتری 

سازماندهی با توجه به نوع مشتری در بسیاری از سازمانها متداول است . مبانی اصلی دسته بندی فعالیت ها در این نوع سازماندهی مشتری است که با توجه به نوع فعالیت های سازمان شناسایی می شود البته این شیوه سازماندهی به ندرت به عنوان مبانی اصلی سازماندهی به کار می رود در واقع این نوع تقسیم بندی را معمولاً از رده میانی به پایین مورد استفاده قرار می دهند . 
معمولاً در واحدهای بازرگانی و تجاری از این نوع سازماندهی برای پاسخگویی بهتر به خواسته های مشتریان متفاوت اسفاده می کنند . مؤسسات آموزشی نیز درس ها و دوره های آموزش خود را متناسب با گروههای مختلف دانش آموزان و دانشجویان داوطلب ارائه می کنند . به این ترتیب همانطور که ملاحظه می شود مشتریان ممکن است نیازها و خواسته های ویژه و متنوعی داشته باشند بنابراین سازمان ها گاهی مجبور می شوند که چنین ساختاری را برای رسیدگی به نیازهای آنان ایجاد کنند . 

مزایای این روش : 

در این نوع سازماندهی بر نیاز مشتریان تأکید می شود و می توان گفت به آنان بیشتر توجه می گردد . 
مشتریان رضایت بیشتری خواهند داشت زیرا احساس می کنند که عرضه کنندگان کالاها و خدمات مسائل آنان را درک می کنند . 
مهارت کارکنان در برخورد مؤثر با مشتریان افزایش می یابد . 

معایب این روش : 

با توجه به تنوع مشتریان و خواسته های آنان هماهنگی عملیات پاسخگویی به آنان دشوار می گردد . 
نیاز به مدیران و کارکنان ماهر برای برخورد مؤثر با مشتریان افزایش می یابد . 
ممکن است تعریف کردن و متمتیز ساختن گروههای مشتریان دشوار گردد . 

سازماندهی بر مبنای نوع بازار 

در این روش سازمان را بر اساس بازارها یا مجاری بازاریابی تقسیم بندی می کنند و بر ((بازاریابی)) و کارآمد کردن مجاری ارتباط با بازار تأکید می شود هنگام سازماندهی بر مبنای مجاری ارتباط با بازار راههایی که سازمان از آن طریق با مشتری ارتباط برقرار می کند و علایق وی را تحت تأثیر قرار می دهد . بررسی می شود نکته قابل توجه آنکه مشتری ممکن است فروشنده عمده و یا فروشنده جزء باشد در حالیکه در سازماندهی بر مبنای بازارها فعالیت ها به گونه ای برنامه ریزی می شود که تلاش های بازاریابی بر جذب مشتریان عمده نظیر بیمارستان ها ‘ مؤسسه های رایانه ای و شرکت های هواپیمایی متمرکز شود . هردو روش با توجه به شرایطی که سازمان در آن قرار دارد قابل استفاده هستند این روش های سازماندهی به دلیل تسری فعالیت های سازمانی به سطوح بین المللی مطرح می شوند . 

مزایای این روش : 

امکان تمرکز بر بازارها و مجاری بازاریابی فراهم می شود . 
توسعه فعالیت های مؤثر در زمینه بازاریابی امکانپذیر می گردد . 

معایب این روش : 

تمرکز فعالیت های سازمان بر سودآوری یا افزایش تولید دشوار می شود . 
به سختی می توان مصرف کنندگان را ترغیب کرد که کالا را در نظر بگیرند نه بازار را. 
تعیین قیمت تمام شده و هزینه یابی برای کالا در بخش تولید دشوار می گردد. 
هماهنگ ساختن تحقیق و پژوهش درخصوص یک کالا و طراحی و مهندسی محصولات و تولید آن در مجاری متعدد بازار دشوار می گردد. 

سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت 

در سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت ها را بر مبنای زمان انجام آنها دسته بندی می کنند .این شیوه از قدیمی ترین شیوه های سازماندهی است که معمولاً در سطوح پایین 
سازمان بکار می رود برای مثال استفاده از کارکنان بصورت نوبتی در سازمان ها معمول است به ویژه هنگامی که اکتفای صرف به ساعات کاری روز مقرون به صرفه نباشد مشکل عمده این روش سازماندهی افزایش هزینه فعالیت در نوبت های عصر و شب و کاهش کارایی در نوبت های مذکور در مقایسه با نوبت روز است همچنین در این روش اعمال نظارت مدیران بر فعالیت های کارکنان دشوارتر می شود .(گلوئیک-1977-ص 321) 

طراحی واحدهای سازمانی برمبنای نگرش پویا و استفاده از الگوهای ترکیبی 

بندرت ممکن است که برای همه سطوح یک سازمان صرفاً از یک روش سازماندهی استفاده شود در واقع سازمان ها معمولاً آمیزه ای از روش های سازماندهی را به کار می گیرند . 
مقایسه ای میان ساخت های سنتی سازماندهی بر مبنای وظیفه و محصول 
سازماندهی بر مبنای وظیفه برای سازمان های کوچک مناسب تر است زیرا در سازمان های بزرگ با توجه به گسترده شدن حوزه فعالیت ممکن است ساختارمبتنی بر وظیفه سازمان را بتدریج به بوروکراسیهای سنتی مبدل کند ایجاد هماهنگی وکنترل عملیات یک سازمان کوچک باحداکثر بیست نفر کارمند قابل مقایسه با مساله ایجاد هماهنگی در یک سازمان بزرگ باشعبه ها و خطوط تولید متنوع و پنجاه هزار نفر نیروی انسانی در حوزه های تخصصیگوناگون نیست.در صورت افزایش تقسیمات اداری سازمانها:هماهنگی و ترکیب عملیاتی بخشهای متعدد فعال در آنهابه یکی از مساءل عمده سازمان تبدیل می شود این امر در سازمانهای که در ابعاد متنوع و متعددی فعالیت میکنند بیشتر مطرح میشود برخی از صاحبنظران توصیه میکنند که از واحدهای نیمه خود گردان و مستقل تر استفاده شود البته اعطای استقلال کامل به واحدهای وظیفه ای وتخصصی امکان پذیر نیست زیرا در هر مسیر ارتباط عمودی در سازمانهای مبتنی بر وظیفه فقط یک بخش از فعالیتهای تخصصی ضروری در فراگرد تولید محصول انجام میشود. به همین دلیل برخی از سازماندهندگان: 
سازماندهی مبنای محصول را به سازماندهی بر مبنای وظیفه ترجیح میدهند. 
سازمان سیستمی اجتماعی است که بازدهی بیشتر آن مستلزم افزایش فعالیت اجزای آن است در سازماندهی بر مبنای وظیفه هم بستگی شدیدی میان فعالیت اجزای سازمان ایجاد می شود به گونه ای که اگر یکی از خوردئه سیستمها نتواند خوب عمل کند کل سیستم با شکست مواجه میشود بدیهی است کهدر سازمانهای مبتنی بر وظیفه ترکیب فعالیتها فقط در سطح عالی سازمان امکانپذیراست درحالی که در سازماندهی بر مبنای محصول یا برنامه ترکیب فعالیتها در سطوح پاینتر سازمان نیز امکان پذیر خواهد بود زیرا دراین حالت هر واحد سازمانی تولید کننده یک محصول یا خدمت معین است و مدیر آن میتواند به طور مستقیم و بدون نیاز به هماهنکی با سایر واحدها اقدام به ترکیب هماهنگ ساختن فعالیتهای خود نمایند و با افزایش سود آوری در واحد خود به تحقق اهداف سازمان اهداف سازمان نیز کمک کند . بعلاوه همه سازمانها به طور روزمره با مساله خط مشی گذاری و اتخاذ تصمیم سرو کار دارند : به طور معمل از میان تصمیمهایی که در هر سازمان اتخاذ میشود فقط تعداداندکی توسط مدیران عالی اخذ می شود و اتخاذ بیشتر تصمیمها به مدیران میانی واگذار میگردد با توجه به اقتدار مدیران میانی در سازمانهای مبتنی بر وظیفه اگر این مدیران به دلیل گرایش حرفهای و نگرش متعصبانه به تخصص و بارورهای حرفه ای خود با تمایل به اهداف حرفهای به اتخاذ تصمیم بپردازند مسائل جدیدی در سازمان ایجاد میشود وبرضرورت تلاش بیشتر برای ایجاد هماهنگی در سازمان می افزاید همچنین استقرار سیستمهای کنترل وایجاد تعادل در سازمانهای مبتنی بر وظیفه دشوار است بخشهای وظیفه ای گاهی به حدی اسیرنگرش تخصصی خود میشوند که به طور غیر واقع بینانه ای مدیران عالی را فقط به عونوان عوامل هماهنگ کنندهای در نظر میگیرند که فقط باید شرایط را برای تولید در بخشهای وظیفهای مهیا سازند . ترویج این نگرش در سازمان خود موجب بروز مشکلات ویژه ای میگردد.خلاصه اینکه ((هماهنگی )) یکی از مسائل اصلی سازمانهای بزرگ است بویژه سازمانهای بزرگی که ساختار آنها بر مبنای وظیفه شکل گرفته است . 

نگرش پویا به طراحی واحدهای سازمانی 

الگوی انتخابی برای سازماندهی باید مبتنی بر اطلاعات حاصل از شناسایی شرایط ویژه محیطی موقعیت فنی و راهبردی سازمان باشد تا بتوان با استفاده از مناسب ترین الگو به بهترین نحو ممکن برای دستیابی به اهداف سازمان تلاش کرد . بهره مندی از نگرش پویا در سازماندهی منجر به ایجاد ساختارهای منعطف و کارآ برای سازمانها شده است و روشهای سازمندهی را تکامل بخشیده است در اینجا به معرفی برخی از این روشها سازماندهی می پردازیم . 

سا زماندهی بر مبنای برنامه و پروژه 

سازماندهی برمبنای محصول را در نظر بگیرید اگر بجای این محصول برنامه ها و طرح های سازماندهی قرار دهیم سازماندهی بر مبنای پروژه شکل می گیرد در سازماندهی بر مبنای پروژه کل سازمان به بخش های کوچکتری تقسیم می شود از محاسن ساختار پروژه ای آن است که ضعف عملکرد یک واحد از سازمان کل سازمان را تحت تأثیر خود قرار نمی دهد و مشکلات ناشی از کندی ارتباطات و سلسله مراتب طولانی کاهش می یابد همچنین کنترل بازده هر پروژه آسانتر می شود همانگونه که در سازماندهی بر مبنای محصول نیز کنترل خط تولید یک محصول آسانتر است البته در ساختارهای مبتنی بر پروژه ترکیب هماهنگ ساختن فعالیت چند پروژه مسائلی را ایجاد می کند بطوریکه گاهی یک نفر نمی تواند عهده دار هدایت همه فعالیت های متنوع یک پروژه شود ولی به طور کلی با توجه به اینکه کلیه فعالیت های لازم برای تحقق هدف توسط یک نفر اداره می شود کنترل و هدایت عملیات آسانتر می شود و مسئولیت کار نیز به روشنی برعهده یک نفر خواهد بود استفاده از این روش سازماندهی ابتدا در صنعت هواپیماسازی با موفقیت مواجه شد و سپس به سایر صنایع تسری یافت . 
سازماندهی خزانه ای (ماتریسی) 

اگر سازماندهی بر مبنای وظیفه را با سازماندهی بر مبنای محصول مشتری یا ناحیه ترکیب کنیم شیوه جدیدی برای سازماندهی به دست می آید که آنرا سازماندهی خزانه ای می نامیم . 
در این شیوه افراد متخصص تحت نظر دو نوع سرپرستی قرار می گیرند و به انجام وظیفه می پردازند به این ترتیب که از حیث تخصصی تحت نظر مدیر خزانه تخصصی قرار 
می گیرند و از حیث برنامه یا پروژه ای که انجام آن را برعهده دارند تحت نظر مدیر پروژه هدایت می شوند برای هر پروژه زمان شروع و پایان معینی در نظر گرفته می شود و اعتبار ویژه ای برای انجام آن اختصاص می یابد مدیر یا مجری پروژه کارشناسان یا افراد متخصص مورد نظر خود را از میان نیروهای موجود در خزانه ها انتخاب می کنند و در طول مدت اجرای پروژه بکار می گیرد این گروه تا پایان پروژه تحت نظارت مستقیم مدیر پروژه قرار دارند و پس از پایان پروژه مجدداً به خزانه تخصصی خود باز می گردند . 
از ساختار خزانه ای به امید بهره مندی همزمان از مزایای ساختار مبتنی بر محصول استفاده می شود .می توان گفت که سازماندهی خزانه ای در واقع شکل پیشرفته تری از سرپرستی چندجانبه است و برای سازمان های بزرگی که فعالیت فنی پیچیده و متنوعی را انجام می دهند مناسب است به همین دلیل از این شیوه سازماندهی بیشتر در سازمان ها مشاوره ای ‘ مراکز آموزشی و مراکز علمی – تحقیقاتی استفاده می شود . 
باید توجه داشت که سازماندهی ماتریسی نوعی سازماندهی موقتی است . در این نوع سازماندهی وحدت فرماندهی رعایت نمی شود ‘ روابط متداول صف و ستاد مفهومی ندارد ‘ سلسله مراتب به طور متداول تعریف نمی شود و مهمتر از همه اینکه برقراری سلسله روابط مستمر و دائمی بین واحدهای متداول سازمان ضرورت دارد زیرا بدون همکاری نزدیک این واحدها اجرای طرح ها و برنامه های سازمان امکان پذیر نیست در واقع سازمان خزانه ای را برای انطباق بیشتر با شرایط ذیل طراحی می کند: 

هنگامی که سازمان ناگزیر از انطباق با عوامل محیطی متنوعی نظیر مهارت های فنی سطح بالا و تقاضای متغییر مشریان است . 
هنگامی که توسعه بیشتر ارتباطات میان افراد و گروهای تخصصی ضرورت داشته باشد به گونه ای که برقراری این گونه ارتباطات با استفاده از ساختهای متداول امکان پذیر نباشد. 
هنگامی که دستیابی به عملکرد عالی و ضرورت کاهش هزینه ها مستازم انعطاف بیشتر در به کارکیری منابع مالی مادی وانسانی باشد ومشارکت بیشتر نیروی انسانی را طلب کند . 

محدودیتهای ساختار خزانهای : 

استفاده از این ساختار موجب کاهش ثبات کارکنان در محل کار میشود . 
ممکن است به دلیل بروز تمایلات متفاوت میان مدیران برنامه ها ومدیران گروه های تخصصی جنگ قدرت در بگیرد و موجب اتلاف منابع سازمان شود. 
دشواری هماهنگی میان گروهای تخصصی و برنامه ها برای استفاده بهینه از نیروی انسانی . 
دشواری تصمیم گیری در سازمانهای دارای ساختار خزانه ای . 

سا زماندهی با گروههای متداخل: 

سازمان را می توان به صورت شبکه ای از گروههای متداخل تصور کرد در این حالت ممکن است فردی که در یک گروه بعنوان رئیس انجام وظیفه می کنند در یک گروه دیگر در نقش مرئوس قرار گیرد ؛ یعنی با دو نقش متفاوت در دو گروه متفاوت عضویت داشته باشد بنابراین عملکرد کلی سازمان علاوه بر کیفیت کار گروهها مرهون نحوه ارتباط و پیوستگی آنان نیز خواهد بود وجود چنین ساختاری زمینه بهتری برای ایفای نقش ترکیبی فراهم می کند نقش مدیر بعنوان ترکیب کنندهایجاب می کند که تلاش های فردی را به تلاش های گروهی مبدل سازد و اهداف فردی را در قالب اهداف گروهی بیان کند یکی از راههای همسو سازی اهداف فردی با اهداف سازمانی مشارکت دادن افراد در برنامه ریزی ها تصمیم گیری ها و حل مسائلا است به همین دلیل یکی از صاحب نظران چنین پیشنهاد می کند که مدیر باید ضمن ایجاد گروههای کاری این گروهها را در ساخت کلی این سازمان از طریق افرادی که بطور همزمان در دو گروه عضویت دارند مرتبط یسازند این نوع ساخت سازمانی را گاهی سیستم تعاملی اثربخش نیز می نامند . 
در چنین ساختاری ممکن است سرپرست یک گروه کاری در رده عملیاتی عضو عادی یک گروه کاری در رده بالاتر باشد در همه سطوح سازمانی ممکن است چنین وضعیتی مشاهده شود حتی افراد متخصص نیز در ایکن گروهها بکار گرفته می شوند . 
هدف از تشکیل این گروهها علاوه بر توسعه مجاری ارتباطی تصمیم گیری گروهی در مورد مسائل حوزه کاری افراد گروه است . این گروهها با کمیته های سازمانی تفاوت دارند زیرا در کمیته ها همه اعضاء ضرورتاً مجاز به مشارکت کامل در امور نیستند ولی در ساختار گروههای متداخل مشارکت کامل اعضاء ضرورت دارد . 
در این ساختار مشارکت در تصمیم گیری و توسعه مجاری ارتباطی به سراسر سازمان تسری می یابد و مورد حمایت و تشویق واقع می شود و امکان تبادل ارتباطات در همه سطوح سازمان به وجود می آید البته برخی از صاحبنظران مدیریت این نوع سازماندهی را مورد انتقاد قرار می دهندذ و بر این باورند که این شیوه سازماندهی موجب کندی انجام کار می شود و این توقع را برای کارکنان ایجاد می کند که از هرآنچه در واحدهای سازمانی می گذرد آگاهی یابند . 
تحول در روشهای سازماندهی و تنظیم ساختار 

سازگاری با محیط های پیچیده و پویا مستلزم فشار زیادی است که مدیران را بر میس انگیزد تادر جستجوی ساختارهایی باشند که ضمن پاسخگویی به نیاز های سازمان به افزایش بهره وری و رقابت نیز منجر گردد که از میان این ساختارها ساختار تیمی مهمترین آنها می باشد که در ذیل به شرح آن می پردازیم . 

ساختار تیمی: 

در این ساختار برای توسعه روابط مورب و حل مسأله در سازمان از تیم هایی استفاده می شود که گاهی بطور دائمی و گاهی بطور موقت ایجاد می شوند و معمولاً مجموعه ای مرکب بخش های تخصصی متعدد را بکار می گیرند تا عملیات عادی سازمان را تکمیل کنند اعضاء این تیم ها مأموریت های کاری خود برحسب نیاز به همکاری یکدیگر به حل مسائل می پردازند البته برخی از سازمان ها از تیم های مذکور به عنوان پایه اصلی ساختار سازمانی استفاده می کنند این گونه سازمانها به امید دستیابی به سازمان هایی با ساختار واقعاً افقی درآینده ساختارهای عمودی خود را متلاشی کرده اند . 
ساختار شبکه ای : 

در این ساختار یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط با واحدهای تأمین کننده خدمات اساسی سازمان است . این هسته از طریق شبکه هایی با این واحدها مرتبط می شود و فعالیت ها راانجام می دهد . 
این سازمان ها را گاهی سازمان مجازی هم می نامند البته باید توجه داشت که سازمان های مجازی از هسته مرکزی دائمی استفاده نمی کنند و صرفآ ازطریق ائتلافهای مؤقتی شکل می گیرند.بدون نیاز به داشتن مالکیت همه واحدهای تامین کننده خدمات پشتیبانی بر حسب نیازمی توانندازطریق شبکه های الکترونیک به آنها دسترسی پیدا کنند و کارهای متنوعی را بر طبق ائتلاف های استراتژیک و قراردادهای سازمانی انجام دهند .با استفاده از این ساختار سازمان ها می توانند ضمن انجام فعالیت ها ی پیچیده خود سیستم های کوچکتری داشته باشند . 
این شبکه ها مزیت امکان فعالیت در مقیاس جهانی را ایجاد می کند در واقع تا وقتی که مدیران در تکاپو برای یافتن راههای افزایش مزایای رقابتی خود از طریق کاهش هزینه های سربار و افزایش کارآیی عملیات اند این گونه سازمان ها متداول تر می شوند . 

سازماندهی بر مبنای دانش 

سازمان هایی که به نشر فعالیت های فکری پرداخته اند و برای جذب مشاوره های فکری در محیط تلاش می کنند به سازمان های مجازی دارای مراکز دانش نزدیک می شوند . این سازمان ها از طریق تأمین منافع طرفین با روش های الکترونیکی با هم در تعامل اند . 

طراحی سازمان 

طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار برای نیل به هدفها و انجام رسالت. 
هدف غایی طراحی سازمان استقرار ساختارهایی می باشد که با سامان بخشیدن به منابع موجود بتواند به بهترین نحو ممکن تحقق اهداف و اجرای راهبردهای سازمان را فراهم آورد بطوری که نتیجه هر طراحی ساختاری متناسب با شرایط ویژه و منحصر به فرد سازمان باشد بنابراین مدیران به جای تکرار کارهای دیگران باید نیازهای ویژه تشکیلات خود را شناسایی کند و برنامه ویژه ای برای رفع آنها طراحی کنند . 
تئوری پردازان مکتب مدیریت بر این باورند که ساخت تشکیلات باید دقیق باشد برای نمونه تیلور می گفت کارها باید بطور دقیق معین شوند و مجموعه ای دقیق از رهنمودهای برای تعیین اختیارات افراد تدوین گردد . 
با مطرح شدن ضرورت تطبیق دائمی تشکیلات با تحولات محیطی به ویژه در محیط های پویا کارآیی طرح های بوروکراتیک مورد تردید قرار گرفت بطوریکه تئوری پردازان کنونی بر این باورند که طراحی های منعطف تر که اتکای کمتری بر روابط از پیش تعیین شده دارد . کارآیی بیشتری خواهد داشت .در این تئوری ها چنین فرض می شود که محیط سازمان ها دائماً در حال تحول و پویایی می باشند به همین دلیل پیشنهاد می شود که طرح های سازمانی انطباق پذیر مورد کار قرار گیرد البته در این تئوری های جدید مدیریت همه ویژگی های بوروکراتیک معیوب فرض نمی شود بلکه با دیدگاهی اقتضایی به موضوع پرسشهای مهمی در مورد میزان تناسب شرایط با ساختار مطرح می شود . 
ساختار مکانیکی که بوروکراتیک تر بود و برای محیط پایدار مناسب بود این ساختار در چنین محیط هایی پیشرفت می کرد ولی اگر تغیراتی دیده می شد با محیط و نامطمئن شدن آن با دشواری هایی مواجه می شد . 
ساختار ارگانیکی کمتر بوروکراتیک بود و برای محیط های متلاطم مناسب بود و در محیط های پویا عملکرد بهتری داشت . 
سازمان های بوروکراتیک و طرح های مکانیکی 

این گونه طرح ها ماهیتی بوروکراتیک دارند . مینتزبرگ سه شکل معمول سازمان های مکانیکی یعنی بوروکراسی ماشینی ‘ بوروکراسی حرفه ای و بوروکراسی بخشی را از همک جدا کرده است این طرح ها از بابت وضعیت اندازه مدیریت میانی ستاد پشتیبانی اداری و ستاد فنی با هم تفاوت دارند . 
سازمان های انطباق پذیر و طرح های ارگانیکی 
یکی از پژوهشگران (کانتر) براین باور است که وجه تمایز تشکیلات موفق با بقیه تشکیلات ها آن است که سازمان های موفق از توانایی بیشتری برای پاسخگویی به موقع به چالش های تکان دهنده در محیط در حال تحول کنونی برخوردارند . 
بروز این تغییرات بر ضرورت آمادگی برای تعدیل طرح های سازمانی می افزاید با مطالعه روند طراحی های ارگانیکی پیش بینی می شود که به مرور ارگان های انطباق پذیر تر داشته باشیم که ویژگی های بوروکراتیک کمتری داشته باشند و فرهنگ حامی توانمندسازی و مشارکت کارکنان را ترویج نماید . 
در سازمان های انطباق پذیر معمولاً از ساختارهای تیمی و شبکه ای استفاده می شود و طرح های ارگانیک تری بکار گرفته می شود که این طرح ها بر عدم تمرکز اختیارات ‘ کاهش تعداد قوانین و رویه های رسمی و اجتناب از مقررات دست و پاگیر ‘ کاهش میزان تقسیم کار‘ گسترش حیطه نظارت و هماهنگی از طریق روشهای شخصی تأکید می شود . 
با توجه به اینکه در این نوع سازمان ها بخش عمده ای از کارها از طریق روابط غیر رسمی و شبکه ای و ضمن ارتباطات میان افراد انجام می شود ؛ این نوع سازمان ها را دارای ساخت نسبتاً منعطف می دانند . در طرح های ارگانیکی این روابط غیر رسمی شناسایی می شوند و مشروعیت می یابند و حتی برای بهبود عملکرد آنها منابعی در نظر گرفته می شود . این نوع طراحی برای سازمان هایی که محیطی پویا دارند بهترین کاربرد را دارد . همچنین در محیط های کار جدیدتر که نیاز به مدیریت کیفیت جامع و ایجاد مزیت رقابتی افزایش می یابد و بر ضرورت انجام کارها بصورت تیمی و جدیت در پاسخگویی به مشتریان افزوده می شود طرح های ارگانیکی بیشتر متداول می گردند . 
در آثار مینتزبرگ دو شکل متمایز از سازمان های ارگانیکی ارائه شده اند که عبارتند از : ساختار ساده و سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) . 

ساختار ساده 

ساختارساده ازیک یا چند مدیرعالی و گاهی اوقات تعدادی مدیر میانی وافرادی که درسطح عملیاتی انجام وظیفه میکنند تشکیل می شود از این نوع ساختارهای منعطف معمولأ درسازمانهای کارآفرین کوچک استفاده می شود.در این نوع سازمان ها به دلیل سادگی و اندازه کوچک سازمان مدیران می توانند ضمن قائل شذن آزادی عمل برای کارکنان به طور متمرکز انها را کنترل نمایند. 
ساختارهای ساده بخوبی می توانند با شرایط پویاومتحول محیطهایی که خیلی پیچیده نیستند انطباق پیدا کنند. 

سازمان ویژه موقت (ادهوکراسی) 
در طراحی ادهوکراسی از ساختاری منعطف و پویا استفاده می شود. در این سازمان ضوابط و مقررات در حدی بسیار محدود بکار کرفته می شوند در این سازمان ها برای انجام وظایف کلی از واحدهای کوچکی استفاده می شود که در جوی مردمی و دوستانه بطور خودگردان فعالیت می کنند . این واحدها برحسب ضرورت بصورت گروههای کاری کوچک تشکیل می شوند و برای مأموریت های ویژه اعزام می شوند . 
از خصوصیات طراحی ویژه موقت آن است که در آن همکاری گروهی در حل مسائل و انجام کارها تقویت می شوند و اختیارات به کسی تفویض می گردد که برای انجام یک کار ویژه در شرایط بهتری قرار دارد .در این نوع طراحی بر این اصل تأکید می شود که فقط هنگامی می توان از حداکثر توان افراد استفاده کرد که شرایط ضروری برای بروز ابتکارات و ابداعات و برانگیخته شدن حس مسئولیت پذیری و همکاری آنان فراهم آید . 
در این سازمان روابط کاری نزدیکتری میان کارکنان برقرار می شود و به همین دلیل تمایز میان نیروهای صفی و ستادی تا حد زیادی از بیم می رود این سازمان ها ساختاری افقی دارند و بصورت کاملاً غیر متمرکز اداره می شوند و از تیم های کاری و گروههای ضربت استفاده می کنند . در این سازمان ها متخصصان و نیروهای ماهر در قالب گروههایی با تخصص متنوع همکاری می کنند . این ویژگی ها برای موفقیت در محیط هایی پیچیده که متکی به تداوم نوآوریی مناسب هستند همچنین در این گونه سازمان ها بر سلسله مراتب تأکید نمی شود . 
عوامل اقتضایی و طراحی سازمانی 
در میان عوامل اقتضایی مؤثر بر شکل گیری ساختار می توان به این موارد اشاره کرد : 

راهبرد 
فناوری 
محیط 
اندازه و چرخه حیات سازمان 
قدرت و توان کنترل 
منابع انسانی 
راهبرد 

ماهیت هدف های کلان و راهبردهای سازمانی بر فراگرد شکل گیری ساختار اثر می گذارند بنابراین استراتژی باید به منزله یک پیش فرض مهم در طراحی در نظر گرفته شود. اگر راهبرد سازمان گرایش به ثبات داشته باشد و بر این پیش فرض استوار باشد که فقط تغییرات مهم اندکی در محیط رخ خواهند داد چنین وضعیتی حاکی از آن است که عملیات سازمان قابل برنامه ریزی است و طی فراگردهایی تکراری به اجرا در می آید .برای سازمان هایی که از چنین استرااتژی هایی پیروی می کنند باید از ساختارهایی استفاده شود که روابط داخلی آنها کاملاً تعریف شده باشد و بتوان برآیند فعالیتشان را پیش بینی کرد بنابراین از طرح های سازمانی مکانیکی تر و سازمان های بوروکراتیک استفاده می کنند . 
اگر راهبرد سازمان گرایش به رشد داشته باشد معمولاً با وضعیتی نامطمئن تر مواجه خواهد شد . تحقق هدف های چنین سازمان هایی مستلزم تلاش برای نوآوری می باشد زیرا برنامه ها و هدف های عملیاتی این سازمان در طی زمان تغییر کرده است . این گونه سازمان ها باید از ساختارهایی منعطف بهره گیرند که اعمال اصلاحات و ایجاد انطباق های اجتناب ناپذیر را تسهیل کنند . بنابراین از ساختارهای غیر متمرکز تر و طرح های ارگانیکی بهره می گیرند . 

فناوری 

فناوری یعنی ترکیبی از دانش ‘ تجهیزات و روش های مورد استفاده برای تبدیل ورودی به خروجی است . به این ترتیب فراگرد تبدیل اطلاعات و مواد خام به کالای فرآورده را فناوری گویند .هنگام طراحی ساختار سازمانی باید ماهیت فناوری های اصلی را مدنظر قرار داد . 
نکته ای دیگر رابطه تنوع تولید با تعداد مناسب سطوح سازمانی می باشد که هنگام طراحی باید به آنها نظر داشت. 

محیط 

منظور از محیط سازمان عواملی می باشد که در خارج از تشکیلات قرار دارند ولی بر عملکرد آن تأثیر دارند . ماهیت محیط به ویژه از حیث میزان ثبات یا تلاطم باید در هنگام طراحی سازمان مدنظر قرار گیرد اگر محیط آرامتر باشد مدیر می تواند سازمان را بر مبنای وظایف و فراگردهای پایدار طراحی کند در حالی که اگر محیط ناپایدار باشد استفاده از ساختار موقت برای انجام وظایف مقطعی مطلوب تر خواهد بود . 

اندازه و چرخه حیات سازمان 

اندازه سازمان که معمولاً برحسب تعداد کارکنان سنجیده می شود نیز عامل مهمی است که باید در طراحی مدنظر قرار گیرد طبق تحقیقات انجام شده سازمان های بزرگتر معمولاً از ساختارهایی مکانیکی تر استفاده می کنند . 
شناخت ویژگی های تعیین کننده ساختار در هر مرحله از چرخه حیات یا مراحل گوناگون رشد و تکامل در طی زمان برای مدیران و طراحان سازمان مهم است بیشتر سازمان ها چهار مرحله تولد – جوانی – میانسالی – بلوغ را طی می کنند . 
در مرحله تولد معمولاً بنیانگذار آن را اداره می کند سازمان نسبتاً کوچک است و ساختار ساده ای دارد . 
در مرحله جوانی با تفکیک وظایف میان تعداد بیشتری از افراد سازمان رشد می کند . 
در مرحله میانسالی سازمان بزرگتر می شود و ساختار پیچیده تر و رسمی تری می یابد‘ تعداد سطوح سلسله مراتب افزایش می یابد و کنترل آن دشوار می شود . 
در مرحله بلوغ اندازه سازمان تثبیت می شود و ساختار حالت مکانیکی پیدا می کند در این مرحله خطر راحت طلبی کارکنان ‘ حفظ موقعیت سازمان در بازارهای رقابتی را تهدید می کند تکیه سازمان به حفظ ثبات از طریق تثبیت رویه ها ممکن است آن را دچار رکود کند . بنابراین در مرحله بلوغ باید تدابیری مناسب تر از همیشه اتخاذ شود . 
نکته حائز اهمیت آن است که معمولاً مدیران توانمند برای غلبه بر مشکل اندازه بزرگ سازمان راههای مشابه ای بکار می گیرند بدین ترتیب که به واحد های تحت امر خود استقلال قابل ملاحظه ای می دهند . 

قدرت و توان کنترل 

قدرت در سازمان بر توان افراد در اثرگذاری بر جریان تصمیم گیری دلالت دارد . بخشی از این قدرت که ناشی از مقام است اختیار نامیده می شود . قدرت ابعاد سه گانه ای دارد یعنی گاهی از وظیفه – گاهی از سلسله مراتب – گاهی از در مرکز بودن سرچشمه می گیرد در حای که اختیار فقط ریشه در جایگاه فرد دارد . قدرت فرد هم به جایگاه وی در سلسله مراتب عمودی و هم به فاصله وی از مرکز قدرت بستگی دارد . 
هرم فوق بر دو واقعیت مهم تأکید دارد : 

هرچه فرد از سلسله مراتب سازمان بالا رود به هسته مرکزی قدرت نزدیکتر می شود. 
برای اعمال قدرت داشتن اختیار ضرورت ندارد زیرا فرد می تواند به طور افقی به سمت هسته مرکزی حرکت کند و بدون ارتقاء اعمال قدرت نماید . 
منابع انسانی 
سازمان های امروزی باید ضمن مواجهه با معضل برنامه ریزی فعالیت روزانه و تکراری خود پاسخگوی نیاز به نوآوری و تغییر برای انطباق با تحولات سریع محیطی باشند در واقع همه سازمان ها به منزله سیستم هایی باز باید رفتار خود را به گونه ای تنظیم کنند که ضمن حفظ تعادل برای رشد از طریق تغییر وضع موجود تلاش شود . 
در نظم طبیعی موجود پدیده ها بیشتر متمایل بع تغییرند بنابراین سازمان ها باید برای دستیابی به ترکیب مناسبی از ثبات و تغییر تلاش کنند . برای حل ای دوگانگی راه حل هایی ارائه شده اند نظیر استفاده از طرح های ارگانیکی بجای مکانیکی ‘ ایجاد واحدهای مستقل برای ایجاد و توسعه فکرهای جدید ‘استفاده از فنون تحول و توسعه سازمان یا ایجاد تیم هایی برای اجام کارهای متهورانه. 
بدین ترتیب منابع انسانی سازمان و ماهیت تمایلات آنها از جمله عواملی محسوب می شوند که تأثیر مهمی بر نحوه طراحی ساختار سازمانی دارند . 

دکتر فریدون وردی نژاد 
محمدحسین محمدقاسمی 
علیرضا صادقی 
منابع : 
- مبانی سازمان و مدیریت دکتر رضائیان . 
- سازماندهی و اصلاح تشکیلات دکتر حقیقی . 

  نظرات ()
مطالب اخیر نقش میانجی رفتار شهروند سازمانی در تاثیر حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی بررسی میزان برخورداری رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران نظر مشورتی در خصوص عدم وجاهت پرداخت کمک هزینه‌ عائله‌مندی به زنان مجرد رأی شماره 1907 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان رأی شماره 5 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری درخصوص فوق العاده جذب کارکنان غیر هیأت قانون جامع خدمات رسانی به ایثارگران تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان ضوابط اجرایی قانون بودجه سال ۱۳۹۴ کل کشور
کلمات کلیدی وبلاگ erp (۱) آزمون استخدامی (۱) آزمون ها و دوره های آموزش (٦) آمار (٥) آموزش (۳) آموزش شهروندی (۱) اثربخشی (۱) اخلاق حرفه ای (۳) ادامه تحصیل (۱) ارتباطات (٢) ارزشیابی عملکرد (٢) اطلاعات عمومی (۱) اطلاعیه (۱) امام خمینی (ره) (۱) انگیزه شغلی (۱) ایثارگران (۱) بازنشستگی (۱) بخشنامه ها و آیین نامه ها و مصوبات (۸۱) برنامه ریزی (٥) بهره وری (۱) پایان نامه (۱) پایان نامه ها (۱) پرداخت الکترونیکی (۱) پرسشنامه (۱) پرسشنامه ها (۱) تئوریهای مدیریت (٤٠) تبدیل وضعیت (۱) تجارت الکترونیک (٢) تصویبنامه (۱٠) تعهد سازمانی (٢) تفاوت تطبیق (۱) جوانان (۱) حرکات ورزشی (۱) حسابداری (۱) حمل و نقل و ترافیک (٤) خبر (۱) دانشجویی (۱٠) دانلود (۱۱) دانلود سوالات آزمون دکتری (۱۳) دانلود سوالات آزمون دکتری کارشناسی ارشد (٢) دستمزد (۱) دیوان عدالت اداری (٩) رای 1907 (۱) رای 555 (۱) رای 849 (۱) رای 874 (۱) رضایت شغلی (۱) رفتار شهروندی (٤) زلزله (٢) سازمان و مدیریت (۸) سازماندهی (۱) ساماندهی نیروی انسانی (٢) سرمایه اجتماعی (٤) سرمایه فکری (۱) شهر الکترونیکی (٧) ضریب حقوق (۱) ضوابط اجرایی بودجه 94 (۱) عدالت سازمانی (۱) فرهنگ (۱) فرهنگ مشارکت (٤) فناوری اطلاعات (۱) فناوری و it (۱) فوق العاده جذب (٢) فوق العاده ویژه (۱) قانون بودجه (۱) گردشگری (۱) لایحه بودجه (۱) مالی و سرمایه گذاری (۱) مدیران دولتی (۱) مدیریت (۳٥) مدیریت استراتژیک (٢) مدیریت خدمات شهری (٥) مدیریت خدمات کشوری (۱) مدیریت دانش (۱) مدیریت دولتی (۳) مدیریت مشارکتی (٢) مدیریت منابع انسانی (۱٧٤) مدیریت یکپارچه شهری (۱) مذهبی (۱٠) مسابقه (۱) مقالات اجتماعی (٧) مقاله (۸۳) مقام معظم رهبری (٧) منابع کارشناسی ارشد و دکتری (۳) مناسبت های ویژه (۳٥) مهدویت (۱) نحوه نگارش مقاله (٢) نرم افزارهای کاربردی (٢) نظر مشورتی (۱) نظریه های انگیزشی (۱) نکات مدیریتی (٢) هدایت (۱) هماهنگــــی (۱) همایش ها (٦) هوش معنوی (۱) هوش هیجانی (٢) وظائف مدیریت (٦) ولایت فقیه (۸) کارآفرینی (۱) کتابهای الکترونیکی مدیریتی (۳) کتابهای مدیریتی (۱) کتب و نشریات (۱۸) کلید سوالات آزمون (۱) کمک هزینه عائله مندی (۱) کمک هزینه مسکن (۱)
دوستان من پایگاه اطلاع رسانی دفتر مقام معظم رهبری پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله مطالب مرتبط با دروس مدیریت و حسابداری دکتر کرم اله دانشفرد دومين جشنواره ملی شهرنگار- مدیریت شهری مشهد در آینه رسانه دانشکده اقتصاد و مدیریت واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی فروشگاه اینترنتی مهرویان پایگاه فرهنگی روایت صدر پایگاه خبری تحلیلی علمی فرهنگی اجتماعی خانم اسلامی زاده آقای توکلی خانم دولتی خانم بائی خانم جباری خانم سهرابی آقای امیرهوشنگ دهپور آقای محمدعلی زارعی خانم صفری آقای هوشنگ یاورپور خانم اکبری آقای ریحانی خانم رحیمی خانم گلچی کمیته علمی مدیریت دولتی دیار رنج آقای کیانی علی زنگانه ابوالفضل فراهانی-مدیریت خانم رحیمی-مبانی مدیریت خانم محمد سلطانی-جزوات مبانی سازمان و مدیریت علی اکبر پورمهدی-مبانی سازمان و مدیریت خانم ارسلاني ناهيد خانم اخلاقی خانم ثقفی سالار افتاده-جزوات مبانی سازمان و مدیریت اخبار فناوری اطلاعات طراح قالب