یوسف زنگانه
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ یوسف زنگانه
آرشیو وبلاگ
      وبلاگ علمی آموزشی پژوهشی ()
سازمان و مطالعۀ تأثیر نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد آن و بررسی نقش نویسنده: یوسف زنگانه - ۱۳٩٢/۳/۱٠

سازمان و مطالعۀ تأثیر نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد آن و بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی(مطالعة موردی شرکت‌های تجاری واقع در منطقة 6 تهران)

سال اول، شماره سوم، زمستان 1390، صفحه 145 ـ 163
Islām va Pazhūheshhāye Modirīyatī, Vol.1. No.3, Winter 2012

مصطفی فتاحی* / ساجد گودرزی** / محمدحسین نوروزی***

چکیده

در سال‌های اخیر، نظام‌های کاری با عملکرد بالا و تأثیر آن بر سایر متغیرهای سازمانی، همچون عملکرد سازمان و انعطاف‌پذیری منابع انسانی مورد توجه بسیاری از پژوهشگران قرار گرفته است. تا کنون در این زمینه پژوهش میدانی در سطح فردی و یا سازمانی انجام نشده است.

این پژوهش به مطالعة تأثیر به کارگیری نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر افزایش عملکرد سازمانی و همچنین بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی در این ارتباط می‌پردازد. روش تحقیق توصیفی و از نوع همبستگی است. جامعة آماری، شرکت‌های تجاری مستقر در منطقة 6 تهران بوده که به صورت تصادفی، 51 شرکت به عنوان نمونه انتخاب شده‌اند. نتایج نشان داده است که بین نظام‌های کاری با عملکرد بالا و انعطاف‌پذیری منابع انسانی با عملکرد بالا رابطة مثبت معناداری وجود دارد. همچنین مشخص شده است که انعطاف‌پذیری منابع انسانی نقش میانجی­گر رابطة بین HPWS و عملکرد را ایفا می‌‌کند. در پایان، بر مبنای این یافته‌ها، پیشنهاداتی برای پژوهش‌های آتی ارائه شده است.

کلیدواژه‌ها: نظام‌های کاری، عملکرد سازمانی، انعطاف‌پذیری، منابع انسانی.


* کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی، دانشکدۀ مدیریت                                          Mo.fattahi@mail.sbu.ac.ir
** کارشناسی ارشد مدیریت شهری، دانشکدۀ مدیریت دانشگاه تهران.
*** کارشناسی ارشد مدیریت تکنولوژی، دانشکدۀ مدیریت و حسابداری دانشگاه علّامه طباطبائی
دریافت: 1390/11/2 ـ پذیرش: 1391/4/1



مقدّمه

در محیط بسیار رقابتی امروز، منابع سنتی مزیت رقابتی سازمان‌ها، مانند فناوری، حق امتیازها و مدیریت هزینه‌ها1، با پدیدۀ جهانی‌شدن و دیگر تغییرات محیطی، کارآمدی خود را از دست داده است. بنابراین، حفظ و جذب کارکنان مستعد، ماهر و منعطف به عنوان گزینۀ جایگزین این منابع سنّتی، می‌تواند به رشد شایستگی‌های محوری سازمان کمک کند. از همین‌رو، مدیران به استفاده از کارکرد‌های منابع انسانی روی آورده‌اند.2 امروزه مدیران بر اجزای گوناگون مدیریت منابع انسانی مانند کارمندیابی، آموزش، استخدام و نظام پرداخت حقوق به طور جدای از هم زیاد تأکید نمی‌کنند، بلکه تمامی این فعالیت‌ها در یک نظام کلی و منسجم با هدف افزایش سطح عملکرد و مشارکت کارکنان با یکدیگر، ادغام و ترکیب می‌شوند. این امر منجر به پیدایش نظام‌های کاری با عملکرد بالا (HPWS) شده است. نظام‌هایی که تناسب بین نظام اجتماعی سازمان و نظام فنی را حداکثر می‌سازد.3 ادبیات موجود دربارۀ نظام‌های کاری با عملکرد بالا شامل عملیات‌های منابع انسانی است که به گونه‌ای هماهنگ با هم، منجر به افزایش عملکرد فردی و سازمانی می‌شود.4 اثربخشی مدیریت منابع انسانی5 (HRM) در دو دهۀ اخیر، منجر به افزایش سؤالات و بحث‌های چالش‌برانگیز شده است. نظریه‌پردازان مدیریت منابع انسانی راهبردی6 (SHRM) بر این باورند که نظام‌های کاری با عملکرد بالا عامل کلیدی برای عملکرد بهتر هستند.7 نظام‌های کاری با عملکرد بالا ابتکار کلیدی مدیریت نوین است و ادعا شده که اثرهای سودمند بسیاری بر عملکرد فردی و سازمانی دارد.8

با اینکه موضوع نظام‌های کاری با عملکرد بالا در سال‌های اخیر مورد توجه بسیاری از پژوهشگران قرار گرفته، در سطح کشور، پژوهش‌های اندکی دربارة این موضوع انجام شده که تمامی این پژوهش‌ها در سطح نظری بوده و تنها به تعریف، برشمردن ویژگی‌ها و دلایل استفاده از نظام‌های کاری با عملکرد بالا بسنده کرده‌اند. تاکنون، در سطح کشور هیچ‌گونه پژوهش میدانی در خصوص این نوع نظام‌های کاری انجام نشده است تا بتوان از طریق آن نحوۀ عملکرد این‌گونه نظام‌های کاری را در شرکت‌های داخلی مورد بررسی قرار داد. با توجه به اهمیتی که محققان در پژوهش‌های خود برای نظام‌های کاری با عملکرد بالا قایل شده‌اند و همچنین فقدان پژوهش‌های میدانی انجام شده در این زمینه در داخل کشور، در این پژوهش سعی شده است تأثیر نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد سازمان‌های داخلی بررسی شود.

هدف انجام این پژوهش مطالعۀ تأثیر به کارگیری نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر افزایش عملکرد سازمانی و همچنین بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی در این ارتباط است. این امر می‌تواند برای شرکت‌های ایرانی در یافتن راه‌کارهای مناسب منابع انسانی به منظور افزایش مزیّت‌های رقابتی پایدار مفید باشد. ادامۀ این پژوهش در چهار بخش سازمان‌دهی شده است: ابتدا ادبیات موجود دربارۀ موضوع پژوهش را به طور خلاصه مرور کرده و فرضیه‌ها و الگوی مفهومی تحقیق را تعریف نموده است. سپس روش‌شناختی انجام پژوهش تشریح گردیده است. آن‌گاه تجزیه و تحلیل داده‌ها ارائه گردیده و در نهایت استدلال‌ها، بحث‌ها و نتیجه‌گیری ذکر شده و پیشنهادهایی برای پژوهش‌های بعدی مطرح گردیده است.

پیشینة تحقیق

نظام‌های کاری با عملکرد بالا، که گاهی با عنوان «نظام‌های کاری با مداخلۀ بالا»9 و «نظام‌های کاری با تعهد بالا»10 نیز شناخته می‌شوند، سازمان‌هایی هستند که رویکرد مدیریتی متفاوتی نسبت به دیگر سازمان‌ها دارند. هدف این رویکرد افزایش سطح عملکرد سازمان از راه مداخلة بیشتر کارکنان است. اگرچه صاحب‌نظران مدیریت منابع انسانی در توصیف این نظام‌ها تأکید اندکی بر ویژگی‌ها و روش‌های متفاوت مدیریتی داشته‌اند، اما جفری ففر در کتاب برابری انسان‌ها(فصل سوم)11 ویژگی‌های عمدۀ این نظام‌ها را در قالب هفت بعد کلیدی بر شمرده است: امنیت شغلی، استخدام با دقت بالا، گروه‌های خودمدیر و تمرکززدایی تصمیم‌گیری به عنوان اصول بنیادی طراحی سازمانی، پرداخت بالا به اقتضای عملکرد، آموزش گسترده، کاهش تبعیض‌ها و موانع و تسهیم گستردۀ اطلاعات مالی و عملکردی در سراسر سازمان.

هدف اصلی از طرح نظام‌های کاری با عملکرد بالا، ایجاد سازمانی است که به جای تکیه بر کنترل، بر پایۀ مداخله، تعهد، توانمندسازی کارکنان بنا شود. در سازمان‌های با مداخلۀ بالا، کارکنان خود را در قبال کارهایشان مسئول می‌دانند و در موفقیت‌های سازمان، خود را سهیم می‌دانند. آنها بیشتر می‌دانند، بیشتر کار می‌کنند و مشارکت بیشتری دارند. بنابراین قدرت، دانش و پاداش‌هایی برای اجرا در بالاترین سطح دریافت می‌دارند.12 عبارت «نظام‌های کاری با عملکرد بالا» به رویکردی در مدیریت منابع انسانی اشاره دارد که تلاش می‌کند تا تعهد و اشتیاق کارکنان را به حدّی ارتقا دهد که آنها به طور خودانگیخته و بدون فشار کنترل، در جهت اهداف سازمان فعالیت کنند.13

در پژوهش‌های اخیر، بسیاری از محققان در مطالعات خود، بر اثر میانجی متغیّر‌های گوناگون در رابطۀ بین HPWS و عملکرد سازمان تأکید کرده‌اند. گنگ و همکاران14 (2010) «تعهد»، چن و هانگ15 (2009) «ظرفیت مدیریت دانش»، گیتل و همکاران16 (2010) «روابط بین کارکنان» و بلتران مارتین و همکاران17 (2008) «انعطاف‌پذیری منابع انسانی» را متغیّر میانجی در این زمینه معرفی کرده‌اند. پژوهش حاضر اثر متغیّر میانجی «انعطاف‌پذیری منابع انسانی» را، که بلتران مارتین پیشنهاد داده و مورد استقبال بسیاری از محققان قرار گرفته است، بررسی و ارزیابی می‌کند. در ادامه، روابط بین HPWS، انعطاف‌پذیری منابع انسانی و عملکرد سازمان تشریح می‌شود و فرضیه‌های پیشنهاد می‌گردد.

نظام‌های کاری با عملکرد بالا و عملکرد سازمان

هدف HPWS افزایش بهره‌وری و اثربخشی است و در پی وضعیتی است که کارکنان، اهداف سازمان را اهداف خود بدانند و در جهت تحقق این اهداف به شدت تلاش کنند.18 با توجه به این هدف، به کارگیری HPWS شامل استفاده از عملیات‌های مدیریت منابع انسانی ویژه‌ای است که البته هنوز اجماعی دربارۀ این عملیات‌ها وجود ندارد.19 در مطالعات گوناگونی که در سال‌های اخیر در خصوص نظام‌های کاری با عملکرد بالا انجام شده ابعاد گوناگونی برای اندازه‌گیری این نوع نظام‌های کاری تعریف کرده‌اند. چانگ و لیائو20 (2010) نظام‌های کاری با عملکرد بالا را متشکّل از 6 بعد تعریف کرده‌اند: کارمندیابی، آموزش، دخالت/ مشارکت، ارزیابی عملکرد، جبران خدمت/ پاداش‌ها، و مراقبت. گیتل، سیدنر و ویمبوش (2010) نیز 6 بعد را برای این نظام‌ها تعریف کرده‌اند که با ابعاد چانگ و لیائو متفاوت است: انتخاب، رفع تعارض، اندازه‌گیری عملکرد، پاداش‌ها، ملاقات‌ها و تنظیم‌کننده‌های مرزی. بدین‌سان، پژوهشگران دیگر نیز هر کدام بر حسب حوزه‌ای که در آن فعالیت نموده‌اند، ابعاد متفاوت دیگری را برای سنجش نظام‌های کاری با عملکرد بالا تعریف کرده‌اند. در این پژوهش، برای سنجش HPWS از ابعادی که چین جوتسای21 (2006) توسعه داده است، استفاده می‌کنیم که عبارت است از: استخدام و انتخاب، آموزش و توسعۀ کارکنان، پاداش‌ها و جبران خدمت، توانمندسازی کارکنان، و امنیت شغلی. در ادامه، هریک از این ابعاد توضیح داده شده و ادبیات موجود دربارۀ تأثیر آنها بر عملکرد سازمان را بررسی شده است:

الف. استخدام و انتخاب: فرایند کارمندیابی شامل یافتن ارزیابی و تخصیص افراد به مشاغل است. این امر تأثیر ویژه‌ای بر مهارت‌ها و کیفیت کارکنان جدید دارد.22 عدم تناسب بین افراد و سازمان به عملکرد سازمان ضربه می‌زند، در حالی که اگر از سازوکارهای پیچیده و دقیق کارمندیابی، که بهترین افراد را با توجه به ویژگی‌های آنها با نیازهای بلندمدت سازمان گزینش می‌کنند، استفاده شود عملکرد سازمان به طور قابل ملاحظه‌ای بهبود خواهد یافت. مطالعات دلینی و هاسلید23 (1996) روی 590 شرکت انتفاعی و غیرانتفاعی، رابطۀ مثبت بین انتخاب صحیح کارکنان و عملکرد سازمانی را تأیید کرده است.

ب. آموزش و توسعۀ کارکنان: سازمان‌ها می‌توانند با استفاده از آموزش‌های فراگیر و فعالیت‌های توسعۀ کارکنان، کیفیت نیروی انسانی خود را ارتقا دهند. طبق مطالعات انجام‌شده، فعالیت‌های آموزشی از دو طریق بر عملکرد سازمانی اثر می‌گذارد: اول اینکه مهارت‌ها، دانش، توانایی‌ها و انگیزش کارکنان را در رابطه با وظایف شغلی‌شان بهبود می‌بخشند. نیز این‌گونه برنامه‌ها رضایت کارکنان را در خصوص شغل و محیط کارشان افزایش می‌دهد.24 مطالعات تجربی بسیاری تأثیر مثبت آموزش را بر عملکرد فردی و سازمانی تأیید کرده‌اند. برای مثال، بارتل25 (1994) در مطالعۀ خود نشان داد که بهره‌وری کارکنان شرکت‌های تولیدی، که بین سال‌های 1983 و 1986 از برنامه‌های آموزش رسمی کارکنان استفاده نموده‌اند، 19% بهبود یافته است. پژوهش‌های بسیار دیگری نیز موجود است که رابطۀ مثبت آموزش و عملکرد سازمان را تأیید کرده‌اند.26

پاداش‌ها و جبران خدمت: اگر کارکنان ماهر به خوبی انگیخته نشده باشند اثربخشی آنها محدود می‌گردد. یکی از راه‌هایی که از طریق آن سازمان می‌تواند انگیزۀ کارکنان خود را افزایش دهد استفاده از نظام «جبران خدمت مرتبط با عملکرد» است.27 نظام جبران خدمت باید بر نظریۀ «انتظار» مبتنی باشد که بیان می‌دارد کارکنان هنگامی برای انجام کار انگیخته می‌شوند که درک کنند ارتباطی قوی بین عملکردشان و پاداشی که دریافت می‌کنند، وجود دارد.28 مطالعات بسیاری رابطۀ مثبت بین نظام‌های پاداش تشویقی و عملکرد سازمانی را تأیید کرده‌اند. مطالعۀ تجربی بانکر و لی29 (1996)، که 34 شرکت خرده‌فروشی را طی 77 ماه بررسی کردند، نشان داد: به کارگیری برنامه‌های جبران خدمت تشویقی تأثیر مثبت زیادی بر فروش، سود و رضایت مشتریان دارد. همچنین کالبرگ و مودی30 (1994) نشان دادند که تسهیم سود، همبستگی مثبتی با کیفیت محصول، توسعۀ محصول، سود، رضایت مشتری و ارتقای سطح فروش دارد.

د. توانمندسازی کارکنان: اگر کار ساختاریافته نباشد، حتی عملکرد کارکنان ماهر و با انگیزه نیز محدود می‌شود. اگر سازمان ساختار کار را به نحوی ایجاد کند که کارکنان را به مشارکت، مداخله و توانمندسازی تشویق کند، کارکنان می‌توانند تعیین کنند که چه کاری باید انجام شود و وظایف به چه طریقی باید صورت گیرد.30 مشارکت و مداخلۀ کارکنان می‌تواند از طریق افزایش رضایت شغلی و بهره‌وری آنها منجر به افزایش عملکرد سازمان و کاهش مشکلاتی مثل غیبت و ترک خدمت شود.31 توانمندسازی و عدم تمرکز، که به وسیلۀ مشارکت دادن بیشتر افرادی، بخصوص کارکنان سطوح پایین‌تر که به طور مستقیم با عملیات‌ها سر و کار دارند، حاصل می‌شود می‌تواند از طریق پاسخ سریع به مشکلات عملیاتی منجر به افزایش عملکرد سازمان شود.32 مطالعات تجربی بسیاری رابطۀ ساختار کار و عملکرد سازمانی را بررسی کرده‌اند. برای مثال، بانکر و فیلد (1996) رابطۀ مثبت بین توانمندسازی کارکنان را تأیید کرده‌اند. همچنین آرتور33 (1994) نشان داد که چگونه توانمندسازی و عدم تمرکز منجر به کاهش میزان ترک خدمت کارکنان می‌شود.

ه‍ . امنیت شغلی: بسیاری از پژوهشگران امنیت استخدام را بخشی حیاتی در نظام‌های کاری با عملکرد بالا قلمداد می‌کنند؛ زیرا این امر موجب تقویت تعهد متقابل می‌شود.34 آنها اظهار می‌کنند که سازمان‌هایی که دارای امنیت شغلی بالایی هستند به طور واضح این پیام را منتقل می‌کنند که تعهد بلندمدتی به نیروی کار خود دارند. هنگامی که کارکنان این اطمینان را داشته باشند که شغل خود را از دست نمی‌دهند، تعهدشان به سازمان حفظ می‌شود و وظایف خود را با بهره‌گیری از بیشترین توانایی خود، به بهترین نحو انجام می‌دهند. شرکت‌هایی که دارای چنین وضعیتی هستند رویکردی بلندمدت به توسعۀ کارکنان خود دارند.35 با توجه به مطالعات تجربی و نظری، که تا اینجا ذکر شد، فرض می‌کنیم:

فرضیة 1: به کارگیری مؤثر نظام‌های کاری با عملکرد بالا تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمانی دارد.

انعطاف‌پذیری منابع انسانی و عملکرد سازمان

امروزه سازمان‌ها در محیط‌های پویایی فعالیت می‌کنند و با رویدادهای غیرقابل پیش‌بینی سر و کار دارند. عوامل بسیاری موجب به وجود آمدن چنین وضعیتی می‌شوند که از آن جمله، می‌توان به پیشرفت‌های فناوری و جهانی‌شدن بازارها اشاره کرد.36 در چنین وضعیتی، سازمان‌ها به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند وظایف چندگانه‌ای انجام دهند تا سازمان‌ها بتوانند به نحو مطلوبی به نیازهای همواره در حال تغییر بازار پاسخ دهند.37 بوهلاندر38 بحث می‌کند که دست‌یابی سازمان به مزیّت رقابتی پایدار، در گرو داشتن منابع انسانی ماهری است که چنین ویژگی‌هایی داشته باشد: ارزشمند، کمیاب، غیرقابل تقلید و سازمان یافته.(فصل 16، 2007) انعطاف‌پذیری منابع انسانی به عنوان ظرفیتی سازمانی در نظر گرفته می‌شود که از مهارت‌ها و رفتارهای منحصر به فرد کارکنان حاصل می‌شود. این مهارت‌ها و رفتار‌ها از فعالیت‌های ویژۀ منابع انسانی منتج می‌گردد و نتیجۀ آن کارکنان ماهری با داشتن ویژگی‌هایی است که بوهلاندر برشمرده است.39 انعطاف‌پذیری منابع انسانی منبعی برای دست‌یابی سازمان‌ها به مزیّت رقابتی پایدار است و منجر به عملکرد بالاتر سازمان می‌شود.

رایت و همکاران40 (2001) انعطاف‌پذیری منابع انسانی را متشکّل از سه جزء می‌دانند: انعطاف‌پذیری مهارت کارکنان، انعطاف‌پذیری رفتار کارکنان و انعطاف‌پذیری عملیات‌های منابع انسانی. «انعطاف‌پذیری مهارت کارکنان» به تعداد مهارت‌های بالقوّۀ کارکنان اشاره دارد که در صورت لزوم، می‌توان از آنها بهره جست. انعطاف‌پذیری رفتار کارکنان «به تنوّع الگوهای رفتاری اشاره دارد که کارکنان در محل کار از خود بروز می‌دهند. «انعطاف‌پذیری عملیات‌های منابع انسانی» نشان‌دهندۀ بازه‌ای از فعالیت‌های منابع انسانی است که سازمان قادر است به کار گیرد.

مطالعات بسیاری تأثیر مثبت قابل ذکر انعطاف‌پذیری منابع انسانی را بر عملکرد سازمان مورد تأیید قرار داده‌اند.41 نظریۀ سرمایۀ انسانی نشان می‌دهد که کارکنان ارزش اقتصادی دارند و در حفظ مزیّت رقابتی سازمان نقش اصلی ایفا می‌کنند.42 برخی از پژوهشگران بر این عقیده‌اند که انعطاف‌پذیری بالای منابع انسانی منجر به افزایش رضایت و انگیزۀ کارکنان شده، بهره‌وری را ارتقا می‌دهد.43 و همچنین میزان ترک خدمت را کاهش می‌دهد.44 داشتن کارکنان با مهارت‌های بیشتر همچنین می‌تواند تعداد سرپرستان را کاهش دهد و از این طریق، منجر به کاهش هزینه‌های مدیریتی شود.45 با توجه به مواردی که ذکر شد می‌توان فرض کرد:

فرضیة 2: انعطاف‌پذیری منابع انسانی رابطۀ معنادار مثبتی با عملکرد سازمان دارد.

نظام‌های کاری با عملکرد بالا و انعطاف‌پذیری منابع انسانی

نظام‌های کاری با عملکرد بالا نه تنها به طور مستقیم بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد، بلکه با ارتقای سرمایه، بخصوص از طریق فعالیت‌های گزینش دقیق و آموزش و توسعۀ گسترده، بر انعطاف‌پذیری منابع انسانی نیز اثر می‌گذارد. برای مثال، گزینش دقیق این امکان را برای سازمان‌ها فراهم می‌کند تا کارکنانی را که انعطاف‌پذیری مهارتی بیشتری دارند به خدمت بگیرد. فعالیت‌های آموزش و توسعۀ گسترده می‌تواند موجب رشد فردی کارکنان در سازمان شود و بنابراین، کارکنان همیشه برای مواجه شدن با تغییرات آیندۀ نزدیک، آماده باشند.46 این امر همچنین به سازمان کمک می‌کند تا موجودی مهارت‌های خود را افزایش دهد و از این طریق، آن را قادر می‌سازد تا به تغییرات محیطی بهتر پاسخ دهد.

نظام «پاداش مبتنی بر عملکرد» می‌تواند جذب و حفظ کارکنان با کیفیت را به همراه داشته باشد. کارکنان با تحصیلات دانشگاهی عالی و دانش‌های متنوّع می‌توانند مهارت‌های جدید را به کار گیرند و سازمان را بهبود ببخشند؛ زیرا چنین توانایی‌ها را دارا هستند و از انعطاف‌پذیری رفتاری بالایی برخوردارند.47 نظام «پاداش مبتنی بر عملکرد» همچنین می‌تواند موجب تشویق کارکنان به یادگیری مهارت‌ها و رفتارهای متنوّعی شود که برای عملکرد سازمان مطلوب است. چنین نظام‌های پرداختی موجب جذب، حفظ، تشویق و انگیزش کارکنان به انعطاف‌پذیری رفتاری مطابق با تغییرات محیط بیرونی می‌شود.48

بسیاری از مطالعات نشان داده است که نظام‌های «پرداخت مبتنی بر عملکرد» موجب تشویق کارکنان به استفاده از رفتارهای انعطاف‌پذیر می‌شود؛ زیرا آنها به این باور می‌رسند که سازمان، توانایی‌هایشان را در حل مسائل غیرمنتظره با رفتارهای نوآورانه مورد توجه و قدردانی قرار می‌دهد.49 برای بیشتر کردن مهارت‌های کارکنان و تشویق آنها به نشان دادن رفتار‌های مفید، لازم است فعالیت‌های ویژۀ منابع انسانی تنظیم و برنامه‌ریزی شود. وقتی فعالیت‌های منابع انسانی به قدر کافی انعطاف‌پذیر باشد، می‌توان در زمان مناسب از آنها برای اصلاح و ارتقای انعطاف‌پذیری مهارت‌ها و رفتار کارکنان استفاده نمود. طبق تجزیه و تحلیل‌هایی که در این بخش ارائه شد، می‌توان فرض کرد:

فرضیة 3: نظام‌های کاری با عملکرد بالا تأثیر مثبتی بر انعطاف‌پذیری منابع انسانی دارد.

اثر میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی بین HPWS و عملکرد سازمان

مطالعات زیادی انجام گرفته که در آنها تأثیر نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد، تأثیری غیرمستقیم در نظر گرفته شده است. محققان بسیاری بر این عقیده‌اند که در رابطۀ بین HPWS و عملکرد سازمانی، یک جعبة سیاه قرار دارد و سعی کرده‌اند از این جعبة سیاه پرده بردارند. اوانس و دیوید50 (2005) «ساختار اجتماعی درونی» را متغیّر میانجی در این رابطه قرار می‌دهند. وو و چاتورودی51 (2009) عدالت شیوه، شی و همکاران52 (2011) «قرارداد روانی و اشتیاق به کار»، گنگ و همکاران53(2010) «روابط کارکنان» و کالینز54 (2000) «نوآوری» را به عنوان متغیّر میانجی در نظر گرفته‌اند.

برخی از تحقیقاتی که در سال‌های اخیر انجام شده، نشان داده که در محیط رقابتی و پویای کنونی، لازم است برای درک بهتر رابطة بین HPWS و عملکرد سازمانی متغیّر میانجی جدید معرفی شود55 تا سازمان بتواند به نیازهای همواره در حال تغییر محیط به طور مناسبی پاسخ دهد. انعطاف‌پذیری، بخصوص انعطاف‌پذیری منبع انسانی، می‌تواند به طور اثربخشی این نقش را ایفا کند. بسیاری از پژوهشگران بر این عقیده‌اند که انعطاف‌پذیری منابع انسانی یک ظرفیت و توانایی سازمانی حایز اهمیت است.56 که بازتاب‌دهندة تعداد مهارت‌های مفید، رفتارهای مناسب و درجة توسعه‌یافتگی فعالیت‌های منابع انسانی برای بیشتر کردن عملکرد سازمان است.57 سطح انعطاف‌پذیری منابع انسانی به میزان بهره‌گیری از نظام‌های کاری با عملکرد بالا بستگی دارد(دایر و شافر36، 2002) که این امر موجب بهبود عملکرد سازمانی می‌شود.(بلتران مارتین و همکاران، 2008) برخی از پژوهشگران اثر میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی در رابطه بین HPWS و عملکرد سازمانی را بررسی کرده‌اند(بلتران مارتین و همکاران19، 2008، ژینگ و همکاران39، 2011) و نتایج حاصل از کار آنها این فرض را تأیید کرده است. بر مبنای ادبیاتی که به اجمال مورد بررسی قرار گرفت، می‌توان فرض کرد:

فرضیة 4: انعطاف‌پذیری منبع انسانی یک متغیّر میانجی بین نظام‌های کاری با عملکرد بالا و عملکرد سازمانی است.

اکنون می‌توان چارچوب کلی پژوهش را در قالب شکل ذیل ارائه داد:

شکل 1: الگوی مفهومی تحقیق

3. روش‌شناسی تحقیق

هدف پژوهش حاضر مطالعۀ تأثیر به کارگیری نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر افزایش عملکرد سازمانی و همچنین بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی در این زمینه است. ازاین‌رو، تحقیق از نظر هدف کاربردی، و از لحاظ جمع­آوری اطلاعات توصیفی است. روش تحقیق در این پژوهش، «پیمایشی» بوده که از متداول‌ترین روش‌های مشاهده در علوم اجتماعی است.

جامعة آماری این تحقیق شامل 51 شرکت موجود در منطقة 6 تهران است. این شرکت­ها به صورت تصادفی انتخاب شده‌اند. به دلیل آنکه این پژوهش در سطح سازمانی صورت پذیرفته، برای جمع‌آوری داده، از نظرات مدیران این شرکت­ها استفاده شده است. قابل توجه است که 22 درصد این شرکت‌ها در زمینة تولیدی، 44 درصد خدماتی و 34 درصد هم در سایر بخش­ها و یا تلفیقی از تولیدی و خدماتی، به فعالیت پرداخته­اند. از این بین، 11 شرکت کمتر از 2 سال، 27 شرکت بین 2 تا 5 سال و بقیه بیش از 5 سال قدمت داشته‌اند.

ابزار گردآوری داده‌ها، روایی و اعتبار آنها

برای گردآوری داده‌ها، در این پژوهش، از پرسش‌نامه استفاده شد. تعداد سؤالات بر مبنای ابعاد پژوهشی این پرسش‌نامه به شرح جدول (1) است. برای سنجش ابعاد نظام‌های کاری با عملکرد بالا، از پرسش‌نامه‌ای بر مبنای کار چین جو تسای23 (2006)، برای سنجش ابعاد انعطاف‌پذیری منابع انسانی از پرسش‌نامه‌ای بر مبنای کار بلتران مارتین19(2008)، و برای سنجش ابعاد نظام‌های کاری با عملکرد بالا از پرسش‌نامه‌ای بر مبنای کار شی و همکاران52 (2010) استفاده شد. قابل توجه آنکه این پرسش‌نامه در دو بخش سؤالات عمومی و سؤالات پژوهشی تدوین گردید که سؤالات پژوهشی بر مبنای طیف «لیکرت» 5 تایی درجه‌بندی شد.

با توجه به کم‌بودن تعداد نمونه، برای بررسی روایی پرسش‌نامة ترجمه شده از استادان و خبرگان نظرخواهی شد و نظرات اصلاحی آنها بر مقیاس مورد توجه قرار گرفت. همچنین برای بررسی اعتبار پرسش‌نامه، از ضریب «آلفا» استفاده شد که نتایج آن در جدول به نمایش گذاشته شده است.

جدول (1) ابعاد موجود در پرسشنامه به همراه ضرایب آلفای به دست آمده

ابعاد پژوهشی

ضریب آلفا

زیربعد به همراه تعداد سؤال

نظام‌های کاری با عملکرد بالا (5 بعد)

0.813

انتخاب و استخدام (6 سؤال)
آموزش و توسعه (4 سؤال)
نظام پاداش مبتنی بر عملکرد ( 8 سؤال)
توانمندسازی کارکنان (4 سؤال)
امنیت شغلی (4 سئوال)

انعطاف‌پذیری منابع انسانی (3 بعد)

0.816

انعطاف‌پذیری مهارت کارکنان (4 سؤال)
انعطاف‌پذیری رفتار کارکنان (4 سؤال)
انعطاف‌پذیری فعالیت‌های منابع انسانی (3 سؤال)

عملکرد سازمانی (1 بعد)

730/0

اثربخشی خدمت به مشتری (7 سئوال)

لازم به ذکر است که بر مبنای نظر نونالی58 (1978)، بالاتر از 7/0 بودن ضریب آلفا در این پژوهش، حاکی از سازگاری درونی خوب ابعاد پژوهشی آن است.

تجزیه و تحلیل داده‌ها

به منظور بررسی فرضیه‌های پژوهشی، از آزمون «هم‌بستگی دو متغیّره» سود برده شد. برای انتخاب آزمون درست، ابتدا نسبت به متعادل‌بودن توزیع آماری متغیّرها اطمینان حاصل شد. به بیان دقیق­تر، از آزمون «کولومگراف اسمیرنوف» برای مشخص کردن اینکه آیا توزیع آماری متغیّرهای پژوهش متعادل است یا خیر، بهره برده شد. جدول (2) نتایج این آزمون را به نمایش می‌گذارد.

جدول (2) نتایج آزمون کولوموگراف اسمیرنوف یک بعدی*

ابعاد پژوهشی

سطح معناداری

نظام‌های کاری با عملکرد بالا

20/0

انعطاف‌پذیری منابع انسانی

51/0

عملکرد سازمانی

29/0

*سطح خطا 5 درصد

قابل توجه آنکه در آزمون «کولوموگراف اسمیرنوف»، چنانچه سطح معناداری کمتر از میزان خطا محاسبه شود، نتیجه گرفته می­شود که توزیع آماری متغیّر موردنظر متعادل است. چنانچه جدول (2) نشان می‌دهد، توزیع آماری هیچ‌یک از متغیّرهای پژوهشی متعادل نیست. بنابراین، به منظور انتخاب آزمون درست برای فرضیه‌های پژوهشی، باید از آزمون‌های آزاد از توزیع استفاده می‌شد.

به منظور بررسی رابطة بین متغیّرهای پژوهش، از آزمون «هم‌بستگی اسپیرمن»، که جزو آزمون‌های آزاد از توزیع است، استفاده شد. جدول (3) نتایج این آزمون را به نمایش می‌گذارد.

در جدول (3) خروجی این آزمون‌، یک ضریب همبستگی و یک سطح معنا‌داری نمایان می‌شود. چنانچه سطح معنا‌داری کمتر از مقدار خطا باشد، چنین استنباط می‌شود که ضریب همبستگی معنا‌دار است. به دلیل آنکه این آزمون‌ با سطح خطای ۵ درصد در نظر گرفته شد، کمتر از ۵ درصد بودن سطح معناداری حکایت از معناداری ضریب همبستگی دارد.

ابعاد پژوهشی

نظام‌های کاری با عملکرد بالا

انعطاف‌پذیری منابع انسانی

عملکرد سازمانی

نظام‌های کاری با عملکرد بالا

ضریب همبستگی

000/1

589/0*

314/0*

سطح معناداری

.

000/0

025/0

انعطاف‌پذیری منابع انسانی

ضریب همبستگی

 

000/1

333/0*

سطح معناداری

 

.

017/0

عملکرد سازمانی

ضریب همبستگی

   

000/1

سطح معناداری

   

.

جدول (3) اطلاعات آماری مربوط به آزمون همبستگی رتبه­ای اسپیرمن*

*در سطح خطا 5 درصد معنادار است.

چنانچه جدول(3) نمایان می‌سازد، نظام‌های کاری با عملکرد بالا رابطة مثبت معناداری با انعطاف‌پذیری منابع انسانی دارد. و انعطاف‌پذیری منابع انسانی نیز تأثیر مثبتی بر عملکرد سازمانی می‌گذارد. (ضرایب همبستگی مثبت و معنادارند.)

همچنین برای بررسی نقش میانجیگری انعطاف­پذیری منابع انسانی، از تحلیل مسیر استفاده شد. روش «تحلیل مسیر»، تعمیمی از رگرسیون معمولی است که قادر است علاوه بر بیان آثار مستقیم، آثار غیرمستقیم و اثر کل هریک از متغیّرهای مستقل را برای متغیّرهای وابسته نشان دهد. حال اگر متغیّر نظام‌های کاری با عملکرد بالا از طریق انعطاف‌پذیری منابع انسانی، تأثیری غیرمستقیم بر عملکرد سازمانی داشته باشد، می­توان نتیجه گرفت که انعطاف­پذیری منابع سازمانی در این بین نقش میانجی را ایفا نموده است. جدول (4) نتایج تحلیل مسیر و اثرات مستقیم و غیرمستقیم متغیّرهای پژوهشی را با استفاده از نرم­افزار SPSS AMOS به نمایش می‌گذارد. قابل توجه است که تمامی مسیرها معنادارند.

جدول 4 نتایج تحلیل مسیر*

ابعاد پژوهشی

اثر مستقیم

اثر غیرمستقیم

نظام‌های کاری با عملکرد بالا > انعطاف‌پذیری منابع انسانی

524/0

0

انعطاف‌پذیری منابع انسانی> عملکرد سازمانی

292/0

0

نظام‌های کاری با عملکرد بالا > عملکرد سازمانی

0

153/0

همان‌گونه که جدول (4) به نمایش می‌گذارد، تأثیر میانجیگری متغیّر «انعطاف‌پذیری منابع انسانی» 153/0 است. این بدان معناست که اگر نظام‌های کاری با عملکرد بالا به میزان یک واحد افزایش پیدا کند، عملکرد سازمانی با نقش میانجیگری انعطاف‌پذیری منابع انسانی به میزان 152/0 افزایش می‌یابد. خاطرنشان می‌شود که این اثر غیرمستقیم بوده و قابل جمع با تأثیر مستقیم نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر عملکرد سازمانی است. (محاسبه شده در آزمون همبستگی اسپیرمن)

5. جمع‌بندی و نتیجه‌گیری

این پژوهش با هدف مطالعۀ تأثیر به کارگیری نظام‌های کاری با عملکرد بالا بر افزایش عملکرد سازمانی و همچنین بررسی نقش میانجی انعطاف‌پذیری منابع انسانی در این ارتباط صورت پذیرفت. یافته‌های این پژوهش، که برای اولین بار در ایران و در سطح سازمانی انجام شد، از وجود رابطه‌ای قوی بین نظام‌های کاری با عملکرد بالا و انعطاف‌پذیری منابع انسانی حکایت داشت که این نتیجه با پژوهش‌‌های صورت گرفته در خارج از کشور منطبق است. نکتة حایز اهمیت رابطة ضعیف بین انعطاف‌پذیری منابع انسانی و نظام‌های کاری با عملکرد بالا با عملکرد سازمان است؛ چنان‌که پژوهش‌های پیشین از این دو متغیّر به عنوان تبیین‌کننده‌های قوی عملکرد سازمانی یاد کرده‌اند.

شایان توجه است که بر سر راه این پژوهش محدودیت­هایی وجود داشت که ممکن است در رقم خوردن چنین نتایجی تأثیر داشته باشد. این محدودیت­ها را می­توان به دو دستۀ عمده تقسیم نمود: بخش اول مرتبط با سنجش متغیّرهای پژوهشی، به ویژه عملکرد سازمانی بود. همان­گونه که در این پژوهش مشخص شد، برای سنجش این متغیّر، از نظرات مدیران شرکت­ها استفاده شد که بهتر به نظر می‌رسد در پژوهش‌های آتی، رویکرد جدیدتری برای سنجش متغیّر عملکرد به کار گرفته شود. برای نمونه، در هر بخش تجاری، شاخص­های خروجی کار با توجه به محصول و یا خدمات قابل ارائه، در نظر گرفته شود. بخش دوم محدودیت هزینة انجام کار بود. در این پژوهش، شرکت‌های موجود در منطقة 6 تهران به منظور گردآوری داده­ها انتخاب شدند و به صورت تصادفی، 51 شرکت مورد بررسی قرار گرفتند. تعداد شرکت‌ها به گونه‌ای انتخاب شد که امکان انجام آزمون آماری لازم میسر گردد. لازم به ذکر است که به دلیل کم بودن تعداد نمونه، از جنبة آماری، امکان بررسی رابطة زیربعدها با ابعاد پژوهشی فراهم نبود. همچنین این شرکت‌ها در بخش‌های متفاوتی به فعالیت می­پرداختند. بنابراین، در پژوهش‌های آتی، به نظر می‌رسد بهتر است تعداد نمونة بالاتری انتخاب شود و شرکت­ها در یک بخش جداگانه مورد بررسی قرار گیرند. با تحقق این امر، امکان انجام آزمون­های آماری پیشرفته‌تر و جامع­تر و همچنین گرفتن نتایج شفّاف‌تر میسر می‌شود. در هر حال، این پژوهش به عنوان سرآغاز تحقیق در زمینة نظام‌های کاری با عملکرد بالا در سطح سازمانی، می‌تواند راه­گشای پژوهشگران، برای تکمیل و بسط علمی این متغیّر پژوهشی در سازمان‌های ایرانی باشد.


پی‌نوشت‌ها:

1. Cost Management.

2. C.f: Kok, J. D. & Hartog, D. D, . High performance work systems, Performance & Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smes&entrepreneurship.

3. ر.ک: مصطفی آشنا و دیگران، «سیستم‌های کاری با عملکرد بالا: رویکردی سیستمی به مدیریت منابع انسانی»، سومین کنفرانس بین المللی مدیریت.

4. Werner, S, "High performance work systems" in the global context: A commentary essay. Journal of Business Research, p. 919-921.
5. Human Resource Management
6. Strategic Human Resource Management

7. B. Becker, & M. Huselid, Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here?, Journal of Management, V.32, N.6, p. 898-925;      J. Combs, & et al., How much do High-Performance Work Practice Matter: A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance, Personnel Psychology, V.59, p. 501–528;                                                                                                 K. Macky, & P. Boxall, "The Relationship between High Performance Work Practices & Employee Attitudes: An Investigation of Additive & Interaction Effects", International Journal of Human Resource Management,18, p. 537–567.      Gardner, T.M., & Wright, P.M, "Implicit Human Resource Management Theory: A Potential Threat to the Internal Validity of Human Resource Practice Measures," International Journal of Human Resource Management, 20, 1, 57–74.

8. S. Wood, L.M. Menezes, "High involvement management, high-performance work systems & well-being", The International Journal of Human Resource Management, 22:07, p. 1586-1610.

9. High Involvement Work System

10. High Commitment Work System

11. C.f: J. Pfeffer, The human equation: building profits by putting people first.

12. E.E. Lawler & et al., Creating high performance organizations: practices & results of employee involvement & total quality management in Fortune 1000 companies. Jossey-Bass, San Francisco.

13. S. Wood, M.T. Albanese, "Can we speak of a high commitment management on the shop floor?" Journal of Management Studies, 32: p. 215-247.

14. Y. Gong & et al., "High performance work system & collective OCB: a collective social exchange perspective", Hum Resour Manage J: p. 119–37.

15. C.J. Chen, J.W. Huang, "Strategic human resource practices & innovation performance -the mediating role of knowledge management capacity" Journal of Business Reviews: p. 104-14.

16. J. Gittell & et al., "A relational model of how high-performance work systems work", Organ Sci, p.490-506.

17. Inmaculada Beltrán-Martín, Vicente Roca-Puig, Ana Escrig-Tena and Juan Carlos Bou-Llusar

18. E.M. Whitener, Do “high commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling. Journal of Management, 27: 515-535.

19. T.M. Gardner, P.M. Wright, Ibid.

20. C. Chuang, H. Liao, "Strategic human resource management in service context: taking care of business by taking care of employees & customers". Pers Psychol, p. 153-196.

21. Chin-Ju Tsai

22. M.A. Huselid, "The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, & Corporate Financial Performance", Academy of Management Journal, 38(3): p. 635–72.

23. J.T. Delaney, M.A. Huselid, "The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance", Academy of Management Journal, 39(4): 949–69.

24. C.F. Fey, I. Bjorkman, "The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia", Journal of International Business Studies, 32(1): 59–75.

G.H. Harel, S.S. Tzafrir, "The Effect of Human Resource Management Practices on the Perceptions of Organizational & Market Performance of the Firm". Human Resource Management, 38(3):185-200.

R.J. Vandenberg, & et al., "The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness", Group & Organization Management, 24(3): 300–39.

25. A.P. Bartel.

26. A.L. Kalleberg, J.W. Moody, "Human Resource Management & Organizational Performance", American Behavioral Scientist, 37(7): 948–62.

27. J.T. Delaney, M.A. Huselid, The Impact of Human Resource Management Practices on..., Academy of Management Journal, V.39, N.4, p.949–69.

28. M. Mendonca, "Human Resource Management" in the Emerging Countries. In Warner, M. (ed.) International Encyclopedia of Business & Management, p. 2697–703.

29. R.D. Banker, J.M. Field, "Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study", Academy of Management Journal, 39(4): 867–91.

30. J.T. Delaney, M.A. Huselid, Ibid.

31. J. Kling, High Performance Work Systems & Firm Performance, Monthly Labor Review, 118 (5):
p. 29-37.

32. C.F. Fey, I. Bjorkman, "The Effect of Human Resource Management Practices..., Journal of International Business Studies, V.32, N.1, p. 59–75.

33. J.B. Arthur.

34. J.E. Delery, D.H. Doty, "Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, & Configurational Performance Predictions", Academy of Management Journal, 39(4), p. 802–35.

35. C.J. Tsai, High performance work systems & . . . Journal of Human Resource Management, 17:9, p. 1512-1530.

36. R.A. Shafer & et al., "Crafting a Human Resource Strategy to Foster Organizational Agility: A Case Study". Hum. Resour. Manage, 40: p. 197–211.

37. A.L. Van den Beukel, E. Molleman, Multifunctionality: Driving & constraining forces. Hum. Factors Man., 8:303–321.

38. G.W. Bohlander, and Snell S.

39. H. Xing & et al., "The Correlations between High Performance Work Systems, Human Resource Flexibility & Organizational Performance", International Conference on Management Science & Engineering (17th) November 24-26, Melbourne, Australia.

40. P.M. Wright, & et al., Comparing Line & HR Executives' Perceptions of HR Effectiveness: Services, Roles, & Contributions. Hum. Resour. Manage. , 40: p. 111–123.

41. M. Bhattacharya & et al., H. The effects of flexibility in employee skills, employee behaviors, & human resource practices on firm performance [J]. Journal of Management, 31(4):622-640.

42. M.A. Youndt & et al., Human resource management, manufacturing strategy, & firm performance [J]. Academy of Management Journal, (39):836-866.

43. J.L. Cordery, et al., Multiskilling: The views of public sector human resource managers. Asia Pacific HRM, 29(3), 79-89.

44. C. Kelliher, M. Riley, M. "Beyond efficiency: some By-products of functional flexibility", The Service Industries Journal, 23:4, p. 98-113.

45. M. Valverde & et al., "Labor flexibility & firm performance, International Advances" in Economic Research, Vol. 6, No. 4 , 649-661.

46. R.A. Shafer & et al., "Crafting a Human Resource Strategy to Foster Organizational Agility: A Case Study". Hum. Resour. Manage. , 40: p. 197–211.

47. Frese.

48. J.P. MacDuffie, "Human resource bundles & manufacturing performance: Organizational logic & flexible production systems in the world auto industry [J]", Industrial & Labor Relations Review, (48):p. 197-221.

49. C.F: K.L. Unsworth, S.K. Parker.
50. W. Randy Evans and Walter D. Davis
51. Pei-Chuan Wu and Sankalp Chaturvedi
52. Shih H.A., Chiang YH, Hsu C.C.

53. Y. Gong, & et al., "High performance work system & collective OCB: a collective social exchange perspective", Hum Resour Manage J: p. 119–37.

54. R. Collins.

55. P. Boxall, J. Purcell, "Strategic human resource management: where have we come from & where should we be going?" International Journal of Management Reviews, 2: 183–203.

56. J. Milliman & et al., "Organizational Life Cycles & Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies: Implications for Congruence Theory", The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2 pp. 318-339.

57. Tian Xinmin.
58. Nunnally, J. C.


منابع

آشنا، مصطفی و رضا ابراهیم‌زاده و حمیدرضا یزدانی، «سیستم‌های کاری با عملکرد بالا: رویکردی سیستمی به مدیریت منابع انسانی»، سومین کنفرانس بین المللی مدیریت، 1384.

Abdelwahab, A. R. (2011). High performance work systems & performance of French small & medium-sized enterprises: examining causal order. The International Journal of Human Resource Management, 22:02, 311-330.

Arthur, J. B. (1994). Effects of Human Resource Systems on Manufacturing Performance &Turnover. Academy of Management Journal, 37(3): 670–87.

Banker, R.D. & Field, J.M. (1996). Impact of Work Teams on Manufacturing Performance: A Longitudinal Field Study. Academy of Management Journal, 39(4): 867–91.

Banker, R.D. & Lee, S.Y. (1996). Contextual Analysis of Performance Impacts of Outcome-Based Incentive Compensation. Academy of Management Journal, 39(4): 920–48.

Bartel, A.P. (1994). Productivity Gains from the Implementation of Employee Training Programs. Industrial Relations, 33(4): 411–25.

Becker, B. & Huselid, M. (2006). Strategic Human Resources Management: Where Do We Go From Here? Journal of Management, 32, 6, 898–925.

Beltrán-Martín, I., Roca-Puig, V., Escrig-Tena, A. & Bou-Llusar, J. C. (2008). Human Resource Flexibility as a Mediating Variable between High Performance Work Systems & Performance, Journal of Management. 34: 1009

Bhattacharya, M., Gibson D. E., Doty, D (2005). H. The effects of flexibility in employee skills, employee behaviors, & human resource practices on firm performance [J]. Journal of Management, 31(4):622-640.

Bohlander, G. & W., Snell S. (2007). Managing Human Resources. New York: Cengage Learning.

Boxall, P. & Purcell, J. (2000). Strategic human resource management: where have we come from & where should we be going? International Journal of Management Reviews, 2: 183–203.

Chen C.J., Huang J.W. (2009). Strategic human resource practices & innovation performance -the mediating role of knowledge management capacity. Journal of Business Reviews: 104–14.

Tsai, C. J. (2006). High performance work systems & organizational performance: an empirical study of Taiwan's semiconductor design firms. The International Journal of Human Resource Management, 17:9, 1512-1530.

Chuang, C., & Liao, H. (2010). Strategic human resource management in service context: taking care of business by taking care of employees & customers. Pers Psychol, 153-196.

Kelliher, C. & Riley, M. (2003). Beyond efficiency: some By-products of functional flexibility. The Service Industries Journal, 23:4, 98-113.

Collins, R. (2000). The sociology of philosophies: A précis. Philosophy of the Social Sciences, 30, 157-201.

Combs, J., Liu, Y., Hall, A., & Ketchen, D. (2006). How much do High-Performance Work Practice Matter: A Meta-Analysis of Their Effects on Organizational Performance. Personnel Psychology, 59, 501–528.

Cordery, J. L., Barton, K., Mueller, W., & Parker, S. (1991). Multiskilling: The views of public sector human resource managers. Asia Pacific HRM, 29(3), 79-89.

Delaney, J.T. & Huselid, M.A. (1996). The Impact of Human Resource Management Practices on Perceptions of Organizational Performance. Academy of Management Journal, 39(4): 949–69.

Delery, J.E. & Doty, D.H. (1996). Modes of Theorizing in Strategic Human Resource Management: Tests of Universalistic, Contingency, & Configurational Performance Predictions. Academy of Management Journal, 39(4): 802–35.

Evans, W.R. & Davis W.D. (2005). High-Performance Work Systems & Organizational Performance: The Mediating Role of Internal Social Structure. Journal of Management. 31: 758.

Fey, C.F. & Bjorkman, I. (2001). The Effect of Human Resource Management Practices on MNC Subsidiary Performance in Russia. Journal of International Business Studies, 32(1): 59–75.

Gardner, T.M., & Wright, P.M. (2009). Implicit Human Resource Management Theory: A Potential Threat to the Internal Validity of Human Resource Practice Measures,’ International Journal of Human Resource Management, 20, 1, 57–74.

Gittell, J., Seidner, R., &Wimbush, J. (2010). A relational model of how high-performance work systems work. Organ Sci, 490–506.

Gong, Y., Chang, S. & Cheung S.Y. (2010). High performance work system & collective OCB: a collective social exchange perspective. Hum Resour Manage J: 119–37.

Harel, G.H. & Tzafrir, S.S. (1999).The Effect of Human Resource Management Practices on the Perceptions of Organizational & Market Performance of the Firm. Human Resource Management, 38(3): 185–200.

Huselid, M.A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity, & Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal, 38(3): 635–72.

Kalleberg, A.L. & Moody, J.W. (1994). Human Resource Management & Organizational Performance. American Behavioral Scientist, 37(7): 948–62.

Kling, J. (1995). High Performance Work Systems & Firm Performance, Monthly Labor Review, 118(5): 29–37.

Kok, J. D. & Hartog, D. D. (2006). High performance work systems, Performance & Innovativeness in small firms, Available at www.eim.nl/smes&entrepreneurship.

Lawler, E.E., Mohrman, S.A. & Ledford, G.E., (1995). Creating high performance organizations: practices & results of employee involvement & total quality management in Fortune 1000 companies. Jossey-Bass, San Francisco.

MacDuffie J. P. (1995). Human resource bundles & manufacturing performance: Organizational logic & flexible production systems in the world auto industry [J]. Industrial & Labor Relations Review, (48): 197-221.

Macky, K., & Boxall, P. (2007). The Relationship between High Performance Work Practices & Employee Attitudes: An Investigation of Additive & Interaction Effects. International Journal of Human Resource Management, 18, 537–567.

Mendonca, M. (2002). Human Resource Management in the Emerging Countries. In Warner, M. (ed.) International Encyclopedia of Business & Management, 2nd ed. London: Thomson Learning, pp. 2697–703.

Milliman, J., Von Glinow, M. & Nathan, M. (1991). Organizational Life Cycles & Strategic International Human Resource Management in Multinational Companies: Implications for Congruence Theory. The Academy of Management Review, Vol. 16, No. 2 pp. 318-339.

Nunnally, J. C. (1978). Psychometric theory. New York, NY: McGraw-Hill.

Pfeffer, J., (1998). The human equation: building profits by putting people first. Harvard Business School Press, Boston.

Shafer, R. A., Dyer, L., Kilty, J., Amos, J. & Ericksen, J. (2001). Crafting a Human Resource Strategy to Foster Organizational Agility: A Case Study. Hum. Resour. Manage. , 40:197–211.

Shih, H.A., Chiang, Y.H. & Hsu C.C. (2011). High performance work system & HCN performance. Journal of Business Reviews.

Sparrow, J. (2001). Knowledge management in small firms. Knowledge Process Mgmt., 8:3–16.

Wood, S. & Menezes, L.M. (2011). High involvement management, high-performance work systems & well-being. The International Journal of Human Resource Management, 22:07, 1586-1610.

Unsworth, K. L. & Parker, S. K. (2008). Proactivity & Innovation: Promoting a New Workforce for the New Workplace, in the New Workplace: A Guide to the Human Impact of Modern Working Practices (Ed D. Holman, T. D. Wall, C. W. Clegg, P. Sparrow & A. Howard), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, UK.

Valverde, M., Tregaskis, O. & Brewster C., (2000). Labor flexibility & firm performance, International Advances in Economic Research, Vol. 6, No. 4 , 649-661.

Van den Beukel, A. L. & Molleman, E. (1998). Multifunctionality: Driving & constraining forces. Hum. Factors Man., 8:303–321.

Vandenberg, R.J., Richardson, H.A. & Eastman, L.J. (1999). The Impact of High Involvement Work Processes on Organizational Effectiveness. Group & Organization Management, 24(3): 300–39.

Werner, S. (2010). High performance work systems in the global context: A commentary essay. Journal of Business Research, 919-921.

Whitener, E. M. (2001). Do “high commitment” human resource practices affect employee commitment? A cross level analysis using hierarchical linear modeling. Journal of Management, 27: 515-535.

Wood, S., & Albanese, M. T. (1995). Can we speak of a high commitment management on the shop floor? Journal of Management Studies, 32: 215-247.

Wright, P. M., McMahan, G. C., Snell, S. A. & Gerhart, B. (2001). Comparing Line & HR Executives' Perceptions of HR Effectiveness: Services, Roles, & Contributions. Hum. Resour. Manage. , 40: 111–123.

Wu, P.C. & Chaturvedi S. (2009). The Role of Procedural Justice & Power Distance in the Relationship between High Performance Work Systems & Employee Attitudes: A Multilevel Perspective, Journal of Management. 35: 1228.

Xing, H., Gao, S.Y., Zhang Y.L. & Zhang J. (2010) The Correlations between High Performance Work Systems, Human Resource Flexibility & Organizational Performance. International Conference on Management Science & Engineering (17th) November 24-26, Melbourne, Australia.

Youndt, M. A., Snell, S. A., Dean, J. E. & Lepak, D. P. (1996). Human resource management, manufacturing strategy, & firm performance [J]. Academy of Management Journal, (39):836-866.

  نظرات ()
مطالب اخیر نقش میانجی رفتار شهروند سازمانی در تاثیر حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی بررسی میزان برخورداری رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران نظر مشورتی در خصوص عدم وجاهت پرداخت کمک هزینه‌ عائله‌مندی به زنان مجرد رأی شماره 1907 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان رأی شماره 5 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری درخصوص فوق العاده جذب کارکنان غیر هیأت قانون جامع خدمات رسانی به ایثارگران تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان ضوابط اجرایی قانون بودجه سال ۱۳۹۴ کل کشور
کلمات کلیدی وبلاگ erp (۱) آزمون استخدامی (۱) آزمون ها و دوره های آموزش (٦) آمار (٥) آموزش (۳) آموزش شهروندی (۱) اثربخشی (۱) اخلاق حرفه ای (۳) ادامه تحصیل (۱) ارتباطات (٢) ارزشیابی عملکرد (٢) اطلاعات عمومی (۱) اطلاعیه (۱) امام خمینی (ره) (۱) انگیزه شغلی (۱) ایثارگران (۱) بازنشستگی (۱) بخشنامه ها و آیین نامه ها و مصوبات (۸۱) برنامه ریزی (٥) بهره وری (۱) پایان نامه (۱) پایان نامه ها (۱) پرداخت الکترونیکی (۱) پرسشنامه (۱) پرسشنامه ها (۱) تئوریهای مدیریت (٤٠) تبدیل وضعیت (۱) تجارت الکترونیک (٢) تصویبنامه (۱٠) تعهد سازمانی (٢) تفاوت تطبیق (۱) جوانان (۱) حرکات ورزشی (۱) حسابداری (۱) حمل و نقل و ترافیک (٤) خبر (۱) دانشجویی (۱٠) دانلود (۱۱) دانلود سوالات آزمون دکتری (۱۳) دانلود سوالات آزمون دکتری کارشناسی ارشد (٢) دستمزد (۱) دیوان عدالت اداری (٩) رای 1907 (۱) رای 555 (۱) رای 849 (۱) رای 874 (۱) رضایت شغلی (۱) رفتار شهروندی (٤) زلزله (٢) سازمان و مدیریت (۸) سازماندهی (۱) ساماندهی نیروی انسانی (٢) سرمایه اجتماعی (٤) سرمایه فکری (۱) شهر الکترونیکی (٧) ضریب حقوق (۱) ضوابط اجرایی بودجه 94 (۱) عدالت سازمانی (۱) فرهنگ (۱) فرهنگ مشارکت (٤) فناوری اطلاعات (۱) فناوری و it (۱) فوق العاده جذب (٢) فوق العاده ویژه (۱) قانون بودجه (۱) گردشگری (۱) لایحه بودجه (۱) مالی و سرمایه گذاری (۱) مدیران دولتی (۱) مدیریت (۳٥) مدیریت استراتژیک (٢) مدیریت خدمات شهری (٥) مدیریت خدمات کشوری (۱) مدیریت دانش (۱) مدیریت دولتی (۳) مدیریت مشارکتی (٢) مدیریت منابع انسانی (۱٧٤) مدیریت یکپارچه شهری (۱) مذهبی (۱٠) مسابقه (۱) مقالات اجتماعی (٧) مقاله (۸۳) مقام معظم رهبری (٧) منابع کارشناسی ارشد و دکتری (۳) مناسبت های ویژه (۳٥) مهدویت (۱) نحوه نگارش مقاله (٢) نرم افزارهای کاربردی (٢) نظر مشورتی (۱) نظریه های انگیزشی (۱) نکات مدیریتی (٢) هدایت (۱) هماهنگــــی (۱) همایش ها (٦) هوش معنوی (۱) هوش هیجانی (٢) وظائف مدیریت (٦) ولایت فقیه (۸) کارآفرینی (۱) کتابهای الکترونیکی مدیریتی (۳) کتابهای مدیریتی (۱) کتب و نشریات (۱۸) کلید سوالات آزمون (۱) کمک هزینه عائله مندی (۱) کمک هزینه مسکن (۱)
دوستان من پایگاه اطلاع رسانی دفتر مقام معظم رهبری پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله مطالب مرتبط با دروس مدیریت و حسابداری دکتر کرم اله دانشفرد دومين جشنواره ملی شهرنگار- مدیریت شهری مشهد در آینه رسانه دانشکده اقتصاد و مدیریت واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی فروشگاه اینترنتی مهرویان پایگاه فرهنگی روایت صدر پایگاه خبری تحلیلی علمی فرهنگی اجتماعی خانم اسلامی زاده آقای توکلی خانم دولتی خانم بائی خانم جباری خانم سهرابی آقای امیرهوشنگ دهپور آقای محمدعلی زارعی خانم صفری آقای هوشنگ یاورپور خانم اکبری آقای ریحانی خانم رحیمی خانم گلچی کمیته علمی مدیریت دولتی دیار رنج آقای کیانی علی زنگانه ابوالفضل فراهانی-مدیریت خانم رحیمی-مبانی مدیریت خانم محمد سلطانی-جزوات مبانی سازمان و مدیریت علی اکبر پورمهدی-مبانی سازمان و مدیریت خانم ارسلاني ناهيد خانم اخلاقی خانم ثقفی سالار افتاده-جزوات مبانی سازمان و مدیریت اخبار فناوری اطلاعات طراح قالب