یوسف زنگانه
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ یوسف زنگانه
آرشیو وبلاگ
      وبلاگ علمی آموزشی پژوهشی ()
ارزشیابی عملکرد ( Job Evaluation) (2) نویسنده: یوسف زنگانه - ۱۳۸٩/٧/۱٧

7- روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان


7- روش حصول اطمینان از برابری ارزیابیهای انجام شده در مورد کلیه کارکنان

جهت حصول اطمینان از اینکه کلیه کارکنانی که ارزیابی می‌شوند با یک دقت و حساسیت ارزیابی می‌شوند بهتر است بصورت فهرست وار، نیازها و الزامات هر جایگاه سازمانی را تهیه نموده و در مورد کلیه کارکنان استفاده نمود. چنانچه قبلاً هم اشاره شد، بهتر است پاسخ سئوالات یا موارد فهرست شده، بصورت باز باشد تا امکان اظهار نظر کارکنان نیز وجود داشته باشد. در اینصورت صحت ارزیابی نیز بیشتر مورد تأیید ارزیاب خواهد بود. این موارد فهرست وار می‌توانند مواردی مانند روابط سازمانی، اجتماعی، ارتباطی، موارد الزامات قانونی و اظهار نظر‌های شخصی کارکنان در مورد محیط کار باشد.
نکته بعدی برای صرفه جویی در وقت سازمان اینست که قبل از ورود به جلسه ارزیابی، ارزیاب فرمهای واحدی را تهیه نماید که شامل مشخصات پرسنلی کارکنان، موارد فهرست وار، اظهار نظرهای شخصی کارکنان در مورد محیط کار و اظهار نظر ارزیاب باشد.
نکته دیگری که باید در نظر داشت اینست که پس از انجام ارزیابی، کلیه سوابق ارزیابیهای غیر رسمی انجام شده از هر یک از کارکنان (که در پرونده پرسنلی ایشان وجود دارد ) به انضمام نتایج ارزیابیهای احتمالی گذشته، باید ضمیمه شده و بصورت یکجا بررسی گردد. نباید فراموش کرد که فرایند ارزیابی کارکنان، با انجام این مرحله تکمیل و قابل اتکاء می‌گردد.

8- خطای هاله‌ای

قضاوت ما در مورد سایرین، با توجه به سوابقی که افراد در ذهن ما بجای گذاشته‌اند انجام می‌گردد و تقریباً همه ما با تأثیر از سوابق گذشته، وضعیت فعلی، ظاهر و بطور کلی وجه مشخصه‌ای از افراد راجع به آنها قضاوت می‌کنیم. حال امکان دارد این عوامل به قضاوت مثبتی از افراد بیانجامد یا منجر به قضاوت منفی در مورد ایشان گردد که در هر صورت دچار خطای هاله‌ای شده‌ایم. این موارد دامنه وسیعی را در بر می‌گیرد گه می‌توان به موارد زیر اشاره کرد:
 مطلق نگری: تأثیرگذاری شخصیت نامطلوب یک شخص بر ارزیابی سایرین در مورد عملکردهای مطلوب وی.
 مبالغه کردن: بها دادن بیش از حد به عملکرد مثبت یا منفی شخص، بنحوی که سایر عملکردهای وی را تحت تأثیر قرار دهد.
 نزدیک نگری: این مورد که در اثر نداشتن سوابق ارزیابیهای غیر رسمی رخ می‌دهد باعث می‌گردد تا ارزیاب فقط وضعیت کارکنان را در فاصله زمانی نزدیک بخاطر آورد و از عملکرد گذشته دور وی غافل شود.
 ارزیابی حد وسط یا بالعکس: به هر دلیل امکان دارد ارزیاب، در مورد کارکنان بیش از حد محافظه‌کاری به خرج داده و از اظهار نظرهای واقعی و حقیقی خودداری نماید و بر عکس این مورد نیز امکانپذیر است، یعنی اینکه امکان دارد ارزیاب در مورد افراد فقط حد مثبت یا فقط حد منفی را داشته باشد و حد وسط را فراموش کرده باشد.
 نگرش منفی: عدم پذیرش این موضوع که فرد ارزیابی‌شونده، وضعیت نامطلوب گذشته را جبران کرده یا در حال جبران آن است.
 یکسان نگری: سنجش کلیه کارکنان با یک نگرش (از نظر توانایی‌ها، امکانات، اختیارات، سن، تحصیلات و تجربیات).

9- هدف نهایی از ارزیابی عملکرد

باید توجه داشت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد کارکنان، مبادله اطلاعات بین ارزیاب و کارکنان در جهت جلوگیری از عملکرد نامطلوب و اصلاح آن و تشویق عملکرد مطلوب کارکنان است. به این منظور باید در طی جلسه ارزیابی دقت نمود تا در جهت نتیجه‌گیری از مباحث حرکت شود.
همچنین انتظارات سازمان به وضوح به اطلاع کارکنان رسانده شده و جایگاه فعلی کارکنان را در این مسیر به ایشان نشان داد. همچنین در مواردی که ارزیابی‌شونده اقدامات قابل قبولی انجام داده است مورد تشویق قرار گرفته و کم‌کاریهای وی با تأکید به اطلاع وی رسانده شود. اگر عملکرد نامطلوبی از هر یک از کارکنان وجود دارد نباید صراحت را فراموش کرد. تمامی ضعف‌ها باید بوضوح به اطلاع کارکنان رسیده و از پرهیز باید خودداری کرد. البته ممکن است در زمان جلسه ارزیابی به دلیل کمبود وقت امکان پیدا کردن راه‌هایی جهت اصلاح و جبران رویه‌های نامطلوب گذشته وجود نداشته باشد که در اینصورت باید زمانی را برای انجام این مهم تعیین نمود تا با حضور و توافق هر یک از کارکنان، روش‌های جبران گذشته و حرکت بسوی عملکرد مطلوب تهیه گردد و سهم سازمان نیز در این مورد تعیین و به اطلاع وی رسانده شود و نهایتاً این اهداف جدید را بعنوان جبران‌کننده گذشته نامطلوب جایگزین قلمداد کرد. پوشش دادن سوابق و عبارات ناخوشایند کارکنان بوسیله اهداف و توصیفات خوشایند آینده، برای کارکنان بسیار مطلوب و اثربخش است. خصوصاً اگر همراهی سازمان نیز اثر‌بخشی آن را مضاعف نماید این رویه به کارکنان اعتماد به نفس و انرژی بیشتری برای انجام اهداف آینده می‌دهد. این روش می‌تواند الگو و ملاک مناسبی برای کل جلسه ارزیابی عملکرد قرار گیرد.
شروع جلسه ارزیابی با تعریف از ارزیابی‌شونده و تشویق عملکردهای مطلوب وی در گذشته باعث اعتماد به نفس در وی می‌شود بطوری که وقتی با عبارات نا خوشایند از خطاها و یا عملکرد نامطلوب وی انتقاد می‌گردد وی را وادار به اصلاح رویه غیر استاندارد گذشته می‌نماید.
کارکنان باید بدانند که سازمان در جهت اصلاح رویه نامطلوب گذشته با ایشان همراه و همگام است. همانطور که گفته شد هیچگاه نباید کارکنان را با یکدیگر مقایسه کرد و بالعکس باید مراقب بود تا به هیچوجه خطای هر یک از کارکنان به گردن دیگری انداخته نشود.

10- ارزیابی عملکرد توسط چه کسانی و در چه مکانی قابل اجرا می‌باشد؟

در اغلب سازمان‌ها ارزیابی کارکنان توسط مدیر مستقیم یا سرپرستان کارکنان انجام می‌گردد زیرا مدیران مستقیم از تناسب نیازها، بایدها و نبایدها و قابلیت‌های مشاغل و جایگاه‌های سازمانی واحد، و همچنین نقط ضعف و قوت کارکنان خود آگاهند و همچنین از آنجایی که بطور متداول و معمول مدیران مستقیم بر نحوه پاداش، ارتقاء، تنزل رتبه کارکنان خود اعمال نظر می‌نمایند، قطعاً کارکنان نیز اعتبار بیشتری برای ارزیابی ایشان قایل هستند. البته این مانع از آن نیست که جهت جلوگیری از پیش داوری و اعتباردهی به ارزیابی، این فرایند توسط شخص ثالث انجام گردد.
مکان ارزیابی نیز بهتر است در اطاق کنفرانس، بصورت رو در رو انتخاب شده و اختلاف سطحی (از نظر فیزیکی) بین ارزیاب و ارزیابی‌شونده وجود نداشته باشد. بهتر است مکان برگزاری جلسه ارزیابی ساکت بوده و سایرین نیز نباید مذاکرات جلسه ارزیابی را بشنوند. زمان مناسب برای برگزاری جلسه ارزیابی در حدود نیم ساعت کافیست. هرچند ارزیابی‌شونده حق دارد پس از پایان جلسه ارزیابی از نتایج ارزیابی و نظرات ارزیاب در مورد خود مطلع گردد ولی بهتر است در طی جلسه و قبل از پایان ارزیابی، از نظرات ارزیاب مطلع نگردد.

11- خصوصیات شخصیتی ارزیاب

اصل اساسی در اطمینان از صحت ارزیابی، انتخاب صحیح ارزیاب از نظر خصوصیات شخصیتی وی می‌باشد زیرا اگر شخص ارزیاب دچار مشکلات شخصیتی باشد نه تنها صحت ارزیابی مخدوش خواهد شد بلکه انجام ارزیابی منجر به نتیجه معکوس در سطح کارکنان و سازمان خواهد شد. ارزیاب نباید به هیچ وجه از به عهده گرفتن مسئولیت اقدامات خود هراس داشته باشد. اگر اشتباهی کرده است و یا در وقوع آن سهیم بوده از اعتراف به آن نهراسد. به کارکنان جهت دفاع از خود فرصت کافی بدهد ولی در عین حال ابتکار عمل و محوریت جلسه را به عهده بگیرد.
جلب اعتماد و کسب مقبولیت در بین کارکنان بسیار مهم است بنابراین باید از یکجانبه‌نگری و ورود اتهامات بی‌مبنا به کارکنان خودداری نمود و از سوی دیگر چنانچه اتهامی از سوی ارزیابی‌شونده به ارزیاب وارد شود با سعه صدر و تحمل اتهامات سعی در توجیه غیرمستقیم اتهامات وارده داشته باشد و از رویارویی مستقیم با اتهامات و انکار آنها خودداری نماید. شخص ارزیاب باید بسیار بردبار و باتحمل بوده و اختیار خود را در صورت بروز حساسیت‌هایی از سوی هر یک از کارکنان از دست ندهد زیرا پایین بودن استانه تحمل ارزیاب یکی از بزرگترین آفات ارزیابی بشمار می‌رود.
از دیگر خصوصیات بارز ارزیاب رازداری وی می‌باشد و این نکته باید همیشه در نظر ارزیاب قرار داشته باشد که محتوا و نتیجه و بطور کلی جریان جلسات ارزیابی کاملاً محرمانه می‌باشد و این نکته نیز باید به اطلاع ارزیابی‌شونده برسد.

12- نحوه مواجهه با سئوالات بی جوابی که درجلسه ارزیابی طرح می‌گردد

در طی جلسه ارزیابی سئوالاتی از سوی کارکنان مطرح می‌گردد که تقریباً هیچ جواب یا راه‌حلی برای آنها وجود ندارد. بعنوان مثال در سازمان‌هایی که ارتقاء سازمانی و یا افزایش حقوق و مزایای کارکنان بر مبنای مقررات خاصی مانند سابقه کار و عواملی از این دست صورت می‌پذیرد، برای کارکنان این سئوال ایجاد می‌شود که بر خلاف رضایتی که در هر جلسه ارزیابی از وی مطرح می‌گردد، مشمول هیچگونه ارتقاء شغلی یا افزایش حوق و مزایا نشده است. این طرز فکر نه تنها مقبولیت عمومی ارزیابی را زیر سئوال می‌برد، شخص ارزیاب را نیز بعنوان مدیر مستقیم، بی‌اعتبار می‌نماید. در مواجهه با اینگونه موارد بهتر است ضمن همدردی گفته‌های ارزیابی‌شونده را تصدیق نموده و بحث را خاتمه دهیم زیرا ادامه بحث فقط منجر به سرخوردگی و ناامیدی و نهایتاً افت عملکرد شخص ارزیابی‌شونده خواهد شد.

13- نکاتی که باید در حین تکمیل فرم ارزیابی مدنظر داشت

اولاً همیشه در نظر داشته باشید که جلسه ارزیابی عملکرد به منظور قضاوت در مورد عملکرد (منتهی به نتیج همطلوب یا نا مطلوب) کارکنان تشکیل شده است بنابراین مطلقاً باید از اظهار نظر در مورد شخص ارزیابی‌شونده خودداری گردد و این موضوع به اطلاع تمام کارکنان رسانده شود.
ثانیاً باید از اظهار نظر در مورد شخصیت ارزیابی‌شونده تحت هر عنوان ولو بصورت ضمنی، خودداری کرد زیرا در اینصورت کل فرایند ارزیابی عملکرد مظنون به جانبداری یا منفی‌نگری خواهد شد.
به خاطر محدودیتهای مرتبط با مقررات حکومتی موجود، بهتر است در مکتوب نمودن مذاکرات جلسات ارزیابی با ملاحظه و مشورت مسئولان و مشاوران حقوقی سازمان اقدام نمود تا بعداً عواقب آن گریبانگیر سازمان نشود (هرچند که قاعدتاً اینگونه فرمها محرمانه تلقی شده و محافظت می‌گردند). در اغلب موارد رابطه‌ای که در اثر جلسات ارزیابی بین مدیران و کارکنان برقرار می‌شود فرصت مغتنمی محسوب می‌شود که مدتها منتظر آن بوده‌ایم. بنابراین لزوم حفظ این فرصت و رابطه ارزشمند اقتضاء می‌نماید که از درج بعضی از جزئیات در فرم مربوطه خودداری نماییم ولی قطعاً این موارد نیز باید همیشه مدنظر شخص ارزیاب باشد. نهایتاً و در یک جمع‌بندی می‌توان گفت که محاسن مکتوب نمودن نتایج جلسه ارزیابی، بیشتر از معایب آن است زیرا نگهداری این نتایج در پرونده پرسنلی کارکنان می‌تواند بازخورد خوبی را جهت تصمیمات مدیریتی بعدی به سازمان بدهد.
ارزشیابی عملکرد یکی از موضوع های مهم و در عین حال پیچیده مباحث مدیریت منابع انسانی است. موضوع ارزشیابی عملکرد معمولاً پس از انتخاب و استخدام، آموزش و ایجاد انگیزش در کارکنان مطرح می شود.
دلایل متعددی برای ارزشیابی عملکرد کارکنان وجود دارد. نخست آن که ارزشیابی ها اطلاعاتی به دست می دهند که بر پایه آن می توان در خصوص ارتقای کارمند تصمیم گیری کرد. دوم آنکه ارزشیابی برای مدیر و کارکنان فرصتی فراهم می سازد که بتواند رفتار مربوط به کار را با یکدیگر بازنگری کنند و سرانجام ارزشیابی به مدیر و کارمند فرصتی می دهد که به منظور کارآیی و اثربخشی بیشتر، در برنامه های آینده بازنگری کنند و ضعفها و کاستیها را جبران و نقاط قوت را تقویت کنند.
ارزیابی عملکرد کار آسانی نیست. بسیاری از اوقات ارزیابی ها رنج آورند، بدلیل آنکه مدیران درباره فرآیند و علت ارزیابی دچار خطاهائی هستند. در اینجا به ده اشتباهی که ممکن است از سوی مدیران بروز کند، اشاره می شود:

اشتباهات مدیران منابع انسانی در ارزیابی عملکرد

نمی توان سنجید اما نسنجیده عمل کرد. بسیاری از مدیران امروزه به دلایل متعددی دچار روز مرگی (مودا) شده و در نتیجه، فعالیت هایی فاقد ارزش افزوده انجام می دهند که تکرار انجام آنها منجر به باورهایی غلط می شود. این مقاله سعی دارد مهمترین اشتباهات مدیران منابع انسانی و کارکنان را در رابطه با مدیریت عملکرد بیان کرده و در رابطه با پرهیز از این اشتباهات رایج، الگویی ارایه دهد.
همزمان با گرایش سازمانها به سوی رقابت، تکنولوژی و مدیریت و ترقی اقتصاد نوین، فشار برای ایجاد لبه بُرنده طرح های استراتژیک برای سازمانها افزایش می یابد. این طرحها برای اجرا نیاز به روش فوق العاده ای دارند تا سازمانها را در بالاترین رده رقابت نگه داشته و به طور پیوسته برای سازمان، صاحبان سهام و تمامی افرادی که در این رابطه ذی نفع هستند، ایجاد ارزش کند.
در چند سال اخیر سازمانها در تلاش برای ایجاد ارزش هستند ولی دردستیابی به ارزش افزوده، با موانعی برخورد می کنند.
سهم قابل توجهی از این موانع ازتفکرات و باورهای غلط و گاه اشتباهات مدیران سرچشمه می گیرد. یادآوری این نکته ضروری است که حتی بهترین فرایند طراحی شده در مدیریت عملکرد تنها زمانی اثربخش خواهد بود که با سبک رهبری و باورهای مدیران و کارکنان و فرهنگ سازمان متناسب باشد. این مقاله سعی دارد، تا بازگو کند چگونه فرایند مدیریت عملکرد با رویکردی نوین و کاربردی، سازمان را در تشخیص مشکلات عملکردی حمایت می کند.
10 اشتباه رایج مدیران که موجب اشتباه در ارزشیابی عملکرد می شود به شرح زیر است.
- صرف وقت بیشتر برای ارزشیابی عملکرد نسبت به طرح ریزی عملکرد و یا نسبت به ارتباط کاری موجود در ارزشیابی عملکرد،
نقطه پایان یک فرایند سالم و سازنده است. فرایندی که مبنای آن ارتباط مطلوب میان مدیر و کارمند است. بنابراین به جای ارزشیابی در پایان سال باید وقت بیشتری را صرف پیشگیری از مشکلات عملکردی کرد. هنگامی که مدیران در طول سال رویه مثبتی در پیش می گیرند، ارزشیابی، ساده و آسان خواهد بود.

- مقایسه کارکنان با یکدیگر:

چنانچه می خواهید موجب بروز احساسات منفی شوید، به روحیه کارکنان خود آسیب بزنید و در آنها به گونه ای نامطلوب، چنان حس رقابتی به وجود آورید که توان کار گروهی را از دست دهند. آنان را درجه بندی کرده یا با هم مقایسه کنید. این شگردی تضمین شده است. بدین ترتیب مدیر نه تنها باعث ایجاد اصطکاک میان کارکنان می شود، بلکه خود، هدف اصلی این کینه توزی قرار
می گیرد.

- فراموش کردن این مطلب که هدف از ارزشیابی، پیشرفت است، نه سرزنش کردن:

همواره باید به خاطر داشته باشیم که ما ارزشیابی می کنیم تا به بهبود عملکرد کمک کنیم، نه آن که مقصر بیابیم و سرزنش کنیم، مدیرانی که این امر را فراموش می کنند اعتماد کارکنانشان و حتی سازگاری آنها را از دست می دهند.

- باور به واقعیت و عینیت فرم نرخ ارزش یابی:

بسیاری از مدیران برای ارزشیابی کارکنان از فرم های نرخ ارزشیابی استفاده می کنند، چرا که نسبت به گونه های دیگر ارزشیابی سریعتر انجام می گیرد. واقعیت این است که اگر از دو شخص بخواهید یک کارمند را ارزشیابی کنند، احتمال تطابق نتایج بسیار اندک است و نشان می دهد این شیوه ارزشیابی در حد بسیار بالایی ذهنی است. این مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد کنید. نرخ ها ذهنی هستند. فرم ها نرخ ذهنی است و عینی نیست.

- استفاده از ارزشیابی تنها برای تعیین حقوق کارکنان:

بسیاری از مدیران چنین می کنند. آنان تنها هنگامی که بخواهند افزایش حقوق کارکنان را تایید یا رد کنند، دست به ارزشیابی می زنند. اما باید به خاطر داشت که ارزشیابی عملکرد برای »بهبود عملکرد« است نه فقط برای حقوق
(هرچند برخی از مدیران می پندارند، ارزشیابی تنها برای حقوق است) هر شخصی؛ صرف نظر از این که مساله پول (حقوق) در میان باشد یا خیر، نیاز به بازخورد در زمینه شغلی خود دارد.

- باور مدیر به آنکه خود در موقعیتی قرار دارد که می تواند ارزشیابی صحیحی انجام دهد:

چنین امری غیرممکن است. بیشتر مدیران در موقعیتی نیستند که به حد کافی بر کارکنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهی، کدام مدیر تمایل به چنین کاری داشته یا زمان کافی در اختیار دارد؟ کدام کارمند مایل است، مدیر کوچکترین حرکات وی را زیر نظر داشته باشد؟ به همین دلیل است که ارزشیابی، گونه ای همکاری میان مدیر و کارمند است.

- به تعویق انداختن یا لغو نشست های ارزشیابی:

این رویدادی بسیار شایع است. اما چرا نامطلوب است؟ زیرا کارمندان در می یابند که این فرایند در سازمان آنها بی اهمیت یا ساختگی است. آنها آنقدر زیرک هستند که دریابند به ارزشیابی بهای چندانی داده نمی شد.

- سنجش یا ارزیابی امور کم اهمیت:

یکی از حقایق زندگی این است که در انجام هر کار، آسانترین چیزهایی که می توان سنجید یا مورد ارزشیابی قرار داد، کم اهمیت ترین آنهاست. مدیران، ارایه خدمات به مشتریان را فوراً با عباراتی چون »جواب تماس های تلفن را دادن« یا مطالبی مشابه آن، وصف و تعریف می کنند. اما آنچه را که آسان نمی توان سنجید، کیفیت کلی خدماتی است که مشتریان را جذب کرده و نگاه می دارد.

- شگفت زده کردن کارکنان در حین ارزشیابی:

یک فن تضمین شده برای اتلاف وقت و اثرنامساعد گذاردن بر عملکرد این است: در طول سال با کارکنان، پیرامون عملکردشان صحبت نکنید! وقتی اشتباهی مرتکب می شوند، بدان نپردازید و آن را »ذخیره« کنید، سپس در یک نشست ارزشیابی تمامی موارد را مطرح کنید!

- باور به این که تمامی کارکنان را می توان با یک شیوه ارزشیابی کرد:

آیا تمام کارکنان برای بهبود عملکرد خود نیاز به برخوردی یکسان دارند؟ بدیهی است، پاسخ منفی است. بعضی از افراد نیاز به بازخورد مشخص دارند، برخی دیگر بیشتر از دیگران نیاز به ارتباط دارند و بدیهی است که نوع شغلها در این امر تاثیر گذار است. آیا گمان می کنید، می توان مدیرعامل شرکت فورد را با همان رویکردی ارزشیابی کرد که مسئول نظافت کارخانه را؟ در بیشتر موارد علت این اشتباه رایج این است که بخش پرسنلی یا منابع انسانی، مدیران را به چنین کاری وا می دارد. این امر قابل درک است، اما هرگز از بیهودگی آن نمی کاهد.
در اقتصاد نوین، برد و پیروزی یک سازمان از قابلیت هایی همچون سرعت، پاسخگویی، چالاکی، ظرفیت یادگیری و صلاحیت کارکنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان های موفق، سازمان هایی هستند که می توانند:
- به سرعت، استراتژی را به عمل تبدیل کنند.
- به طور موثر و هوشمندانه فرایندهای سازمان را مدیریت کنند.
- تعهد و همکاری کارکنان را به بالاترین میزان خود برسانند.
- شرایط را به منظور ایجاد تغییری یک پارچه، فراهم سازند.

اشتباهات رایج بخش منابع انسانی

در این بخش به رایج ترین اشتباهات مدیران منابع انسانی پرداخته می شود که شامل8 مورد است.

- تاکید و تمرکز بر کاغذ بازی

می توان علت نیاز بخش منابع انسانی را به استفاده از فرم و کاغذ برای ارزشیابی عملکرد درک کرد، اما هنگامی که هدف واقعی از ارزشیابی در جریان کاغذ بازی فراموش می شود، مقدار فراوانی از منابع به هدر می رود. تا زمانی که بخش منابع انسانی بیش از حد بر فرم تاکید
می کند، تنها چیزی که به دست می آورد همان خواهد بود: فرم های پر شده.

- باور به این که فرم ارزشیابی بر مبنای نرخ، می تواند از طرح درخواست حقوقی کارکنان جلوگیری کند

این یک اشتباه بزرگ است. بخش های منابع انسانی به اشتباه گمان می کنند، فرمی که »خودشان« تهیه کرده اند در برابر بررسی های حقوقی توجیه بسیار خوبی باشد. اما چنین نیست، این فرمها به شدت ذهنی و دارای ابهام هستند.

- به کار بردن یک سیستم خودکار

تنها فایده این کار این است که با بکارگیری نرم افزار، یک فرایند توخالی کاغذی به یک فرایند توخالی کامپیوتری تبدیل می شود و بدین ترتیب این پندار نادرست در ما پدید می آید که کاری سودمند را با سرعتی بیشتر انجام می دهیم. ارزشیابی عملکرد یک فرایند ارتباطی میان فردی است و حتی بیشتر مواقع این فرایند میان دو شخص به شکل مطلوب انجام نمی شود.
این که با استفاده از فرمهای کاغذی یک فرایند انسانی را به شکل مکانیکی در آوریم به اندازه کافی نادرست است. چه رسد به آن که، قدمی فراتر بگذاریم تا بدین ترتیب مدیران هرگز ناچار نباشند با کارکنان صحبت کنند.

- آموزش ناکافی یا ناصحیح مدیران پیرامون فرایند ارزشیابی

هنگامی که تصمیمی برای ارزشیابی گرفته می شود، بخش منابع انسانی فرم های جدیدی را طراحی کرده و در اختیار مدیران قرار می دهد و فرض را بر این می گذارد که، مدیران واحدها می دانند هدف بسی فراتر از تکمیل فرمهاست. اما چنین نیست. بخش منابع انسانی در نهایت چیزی بیش از فرم های تکمیل شده، دریافت نخواهد کرد. مدیران نه تنها درباره کم وکیف فرایند ارزشیابی، بلکه درباره چراها و جنبه های بین فردی آن، نیاز به آموزش گسترده دارند.

- آموزش ندادن کارکنان

کارکنان نیز باید در مورد ارزشیابی، آموزش داده شوند، چرا که ارزشیابی تنها در صورتی نتیجه بخش خواهد بود که مدیر و کارکنان با همکاری یکدیگر پیش روند. هم مدیریت و هم کارکنان می بایست بدانند که چرا دست به ارزشیابی می زنند، چگونه ارزشیابی انجام
می شود و انتظار چه چیزی را باید داشت.

- باور به این که وادار ساختن مدیران به جمع آوری فرمها سودمند است

یکی از دلایل تاخیر مدیران در تکمیل فرم های ارزشیابی این است که فایده کار را در نمی یابند یا آن را نوعی اتلاف وقت می پندارند. ممکن است دلایل دیگری نیز در این امر دخیل باشند. با استفاده از بسیاری از این دلایل می توان با رویکردهای انعطاف پذیری رو به رو شد. اما متاسفانه بسیاری از بخش های منابع انسانی به این امرپی نبرده اند. اگر مدیران احساس کنند که این کار مفید است، آن را انجام می دهند. کلید حل مشکل این است که انجام این کارها را به شکلی سودمند در آوریم.

- استفاده از روش یکسان در ارزشیابی

به دلیل مشکلات و سختی هایی که واحدهای منابع انسانی در بایگانی کردن و بررسی فرم ها دارند، شیوه مرسوم در بسیاری از شرکت ها آن است که فرمها را به حالت استاندارد در آورند. اما آیا این روش منطقی و عقلانی است؟ آیا می توان هم معلم و هم مستخدم یک مدرسه را به شیوه ای یکسان ارزشیابی کرد؟ این نوع انعطاف ناپذیری، نشان دهنده مشکل در بایگانی کردن فرم هاست، که غالباً فرم های نرخ هستند. اما، آیا هدف از ارزشیابی این است که صرفاً کار برای بخش منابع انسانی ساده تر شود!؟

- ایفای نقش پلیس ارزشیابی

در سیستمی که به طور درست فعالیت می کند، هر یک از مدیران برحسب چند عامل ارزشیابی می شوند که یکی از آنها اعمال مدیریت عملکرد و ارزشیابی عملکرد است. مسئولیت یک بخش بر دوش مدیریت آن بخش است. چنانچه مدیری به مسئولیت خویش نپردازد، این مسئولیت بر رئیس وی محول می شود که او را ارزشیابی کند. هیچ سیستم ارزشیابی موفق نخواهد بود مگر آن که رئیس، این نکته را روشن کند که انجام ارزشیابی، عاملی در ارزیابی خود مدیر خواهد بود. بخش های منابع انسانی نباید نقش پلیس ارزشیابی را ایفا کنند، این برعهده ریاست است. هر چیزی به جز این، تنها اتلاف زمان و انرژی خواهد بود.
بخش دیگر مقاله پیرامون بهبود عملکرد بحث می کند و توجه به چند نکته را ضروری دانسته است. این چند نکته عبارتند از:

- تشخیص مشکلات عملکرد

یکی از دشوارترین وظایف هر مدیر یا سرپرست، تعیین علت یک مشکل عملکردی است. از آنجا که تصمیم های اتخاذ شده برای رفع مشکل به تشخیص علت، بستگی دارد ارزیابی صحیح ضرورت می یابد.
آنچه بر عملکرد شغلی تاثیر می گذارد، متاثر از چند عامل است. هنگامی که عملکرد عالی است، شرایطی چند فراهم آمده که این عملکرد عالی را امکان پذیر سازد. بنابراین، عملکرد برجسته مستلزم آن است که »تمام« عوامل مربوط بر رفتار، به شکل مطلوبی انجام گرفته باشد. متاسفانه، عملکرد ضعیف می تواند صرفاً‌ ناشی از »یک« عامل باشد که کارایی را به شدت کاهش می دهد. بسیار دیده شده که یک مشکل عملکردی بررسی نشده، ادامه یافته و تا جایی گسترش می یابد که سایر عوامل را از حالت مثبت به حالت منفی تبدیل می کند.

- یک الگوی هفت گزینه ای در ارزشیابی عملکرد

اکنون هفت عامل را معرفی می کنیم که سطح عملکرد را تعیین کرده یا تحت تاثیر قرار می دهد. وجود نقص در هر یک از این عوامل، تاثیری منفی بر عملکرد خواهد داشت.
استعداد: منظور از استعداد، توان ذاتی یک شخص برای انجام وظیفه یا وظایف است. هر یک از ما نقاط قوت و ضعفی داریم که تعیین می کند آیا می توانیم کاری را انجام دهیم و بیاموزیم یا خیر. استعداد اندک برای انجام یک کار می تواند بدان معنا باشد که شخص، حتی اگر از بالاترین حد پشتیبانی هم برخوردار باشد، نمی تواند انجام آن کار را بیاموزد. لازم به یادآوری است که ارزشیابی استعداد امری بس دشوار است.
سطح مهارت: حتی انجام ساده ترین وظایف نیاز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در این است که مهارت را تا جایی که فرد استعداد دارد می توان به او آموزش داد. برای پی بردن به این که نقص عملکردی ناشی از نبود مهارت است یا خیر، باید پرسید: اگر زندگی این شخص وابسته به این کار باشد آیا می تواند آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفی باشد، مشکل می تواند ناشی از نداشتن مهارت باشد.
درک وظیفه (کار): شخص باید به درستی ماهیت کار خود و انتظاراتی که از وی می رود را درک کند. در غیر این صورت، هیچ میزانی از مهارت یا انگیزش نمی تواند منجر به عملکرد موثر وی شود. مدیریت عملکرد وسیله ای رایج برای تفهیم کار است. بهترین راه برای ارزیابی درک کارکنان آن است که در یک محیط آموزشی پرسشهایی از آنان صورت پذیرد.
اجتناب از تلاش: این عامل و عامل بعدی، عوامل انگیزشی به شمار می روند. چنانچه یک شخص دارای استعداد، مهارت و درک باشد، علت اجتناب وی از تلاش ممکن است ناشی از عوامل شخصی یا محیط کار باشد. بررسی این که آیا یک مشکل انگیزشی وجود دارد یا خیر، دشوار است و بهترین کاری که می توان در این مورد انجام داد بررسی سایر مشخصه های رفتاری است (از قبیل غیبت از کار، عدم مشارکت در نشست ها، یا عواملی دیگر که نشانگر مشکلات انگیزشی است).
کاستن از سطح تلاش: برخی اوقات ممکن است فرد در کار خود تلاشی محدود به عمل آورد و بدین ترتیب منجر به ایجاد نتایج ناخواسته شود.
عدم پایداری: عملکرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. این عامل انگیزشی ممکن است نشانگر خستگی، ترس از شکست و یا نداشتن مهارت باشد. برای ریشه یابی این عامل به گفت و گویی دقیق و با درایت نیاز است.
عوامل بیرونی: پاره ای اوقات عواملی که از کنترل شخص خارج است، می تواند عملکرد وی را کاهش دهد. خود سازمان ممکن است موانعی برای عملکرد مطلوب بوجود آورده باشد که بر مدیران و همکارانی که روحیه همکاری ندارند اثر گذار باشد. گفت و گوهایی که در طول مدیریت عملکرد با کارکنان صورت می گیرد می بایست عواملی را نیز که خارج از حیطه کنترل آنها بوده و باعث مهار پیشرفت شده، در بر گیرد. چنانچه اجازه داده شود که این عوامل بیرونی ادامه یابند و وجودشان نادیده گرفته شود، سطوح انگیزشی افت خواهد کرد و موضوع بغرنج تر خواهد شد.
در پایان باید یادآور شد که بسیار مهم است که به محض بروز مشکلات عملکردی به آنها پرداخته شود و عواملی که به آنها اشاره شد بررسی شوند تا نقش احتمالی آنها در کمک به مشکل، تشخیص داده شود. همیاری با کارکنان، شناخت و رفع پاره ای از علل ریشه ای مشکلات عملکردی را امکان پذیر می سازد.
بررسی عوامل مؤثر در نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و ارائه الگوی مناسب "
بررسی عوامل مؤثر در نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان و ارائه الگوی مناسب با هدف بهبود سیستم ارزشیابی عملکرد از طریق بررسی و شناسایی عوامل مؤثر و میزان تأثیر هر عامل در پیشرفت کار، شناخت نقاط قوت و ضعف سیستم های موجود ارزشیابی عملکرد، کاهش تعارضات بین سازمان و مدیریت کارکنان با ارائه الگوی مناسب، ایجاد یک فضای درست در زمینه های ارتقاءِ انتصاب، پاداش و تنبیه در قالب یک طرح تحقیق مطالعه و به انجام رسید.
مباحث نظری و مطالعات میدانی حول سه محور زیر انجام پذیرفت:
 استفاده از یک روش ترکیبی باعث کارایی نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان سازمانها می گردد.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتنی بر فرد باعث کارآتر شدن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان خواهد گردید.
 استفاده از روش صفات مشخصه مبتنی بر فرآیند انجام کار و روش اندازه گیری مستقیم کار باعث کارآتر شدن نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان خواهد گردید.
محورهای فوق در یک مطالعه میدانی با استفاده ازدیدگاههای مدیران عالی و میانی صنایع موجود در شهرک صنعتی قزوین، کرج و تهران بزرگ مورد بررسی قرار گرفت و راهبرد اساسی زیر پیشنهاد گردید:
1. روش ارزیابی باید شاخصهای کمی و کیفی مناسبی را برای اندازه گیری معین کند.
2. برای مؤثر بودن فرآیند ارزیابی باید به کارکنان فرصت داده شود تا در فرآیند ارزیابی عملکردشان مشارکت داشته باشند.
3. کارکنان شرکت باید از اهداف شرکت، نحوه دستیابی به اهداف شرکت، استانداردهای عملکرد ، نحوه ارزیابی عملکرد و هدف از انجام ارزیابی عملکرد در شرکت آگاه شوند.
4. نتایج ارزیابی باید جهت بهبود کاری کارکنان دقیقاً به کار بسته شود و تصمیمات مدیریتی با ملحوظ داشتن نتایج ارزیابی اتخاذ گردد تا موجباب دلسردی کارکنان فراهم نشود.
5. بازخور کامل فرآیند ارزیابی باید به سطوح مختلف سازمانی و فرد فرد کارکنان برسد تا براساس آن امکان تصحیح و تکامل رفتارها فراهم گردد.
6. در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بر استانداردهای مبتنی بر نتیجه و رفتار تأکید شود ارزیابی کاربردی بوده و از روایی و اعتبار بیشتری برخوردار گردد.
7. قبل از اجرای هر نظام ارزشیابی افراد توجیه و امنیت کاری و شغلی آنان تضمین گردد.
8. براساس فرهنگ ارزشیابی تلاش وافری به عمل آید.
9. از عوامل ناظر بر نتایج کار با وزن و تأثیر بیشتری در ارزشیابی عملکرد کارکنان استفاده شود. در واقع عدم تائید روشهای اندازه گیری ذهنی بدلیل سوگیریهای احتمالی و پذیرش روش ارزشیابی عملکرد از طریق اندازه-گیری هدف ما را ملزم می کند تا ازیک روش ناظر بر نتایج در ارزشیابیها استفاده نمائیم و مناسب ترین روش برای این منظور ارزشیابی بر مبنای تکنیک مدیریت مبتنی بر هدف (M.B.O) می باشد. که یک نوع ارزشیابی مشارکتی است که براساس آن کارکنان با توجه به حاصل کارشان مقایسه آن با اهداف تعیین شده ارزشیابی می شوند.
10. از عوامل ویژگیهای فردی و ویژگیهای رفتاری در فرآیند کار تا حد محدودی استفاده شود.
11. مقاطع ارزشیابی هر زمانی که مدیریت جهت تصمیم گیری به نتایج آن نیاز دارد می تواند انجام شود.

ارزیابی عملکرد و مدیریت عملکرد
مفهوم ارزیابی عملکرد

برداشتها از ارزیابی عملکرد بعضاً بین افراد مختلف متفاوت است .وحتی در بعضی موارد برداشتهای منفی نیز از آن وجود دارد اما واقعیت این است که ارزیابی عملکرد یکی از سیستمهای اصلی ومهم مدیریت منابع انسانی است که مقدمه بسیاری از تصمیمات صحیح و عادلانه این سیستم به حساب می آید وشاید بتوان گفت ارزیابی عملکرد بهترین ابزار است که منافع کارکنان ومدیریت راتوأمان تامین می کند .بطورکلی ارزیابی عملکرد ابزاری است که از طریق آن عملکرد کارکنان دردوره زمانی مشخص مورد سنجش قرار میگیرد .یا در تعریفی دیگر «ارزیابی شایستگی کارکنان عبارتست از سنجش سیستماتیک ومنظم کار افراد در رابطه با نحوه انجام وظیفه آنها در مشاغل محوله وتعیین پتانسیل موجود در آنها جهت رشد و بهبود »
در حقیقت از طریق این سیستم مجموعه توانایی های بالفعل و بالقوه کارکنان مورد اندازه گیری قرار میگیرد ومی توان جهت شکوفایی وبه فعلیت رساندن توانایی های بالقوه برنامه ریزی نمود وچون افراد از نظر قابلیتها واستعدادهای بالقوه یکسان نمی باشند، این ابزار می تواند تفاوتهای فردی را بخوبی مشخص کند وفی الجمله وسیله ای جهت تحقق عدالت سازمانی به شمار می آید .

کاربردهای ارزیابی عملکرد کارکنان

ارزیابی عملکرد یکی از مهمترین مسائل انسانی وازخطیرترین وظایف مدیران و سرپرستان است.در یک سازمان هر فرد برای پیشرفت ونیل به اهداف تعیین شده شغلی نیاز به آگاهی از موقعیت خود دارد .این آگاهی موجب می شود که او از نقاط ضعف وقوت عملکرد ورفتار خود مطلع شود وتمهیدات لازم را برای اثربخشی بیشتر کوششهایش به کار برد.

هدفهای ارزیابی عملکرد

هدف اصلی ارزیابی عملکرد عبارتست از ارائه اطلاعات صحیح ودقیق درباره عملکرد شغلی اعضاء سازمان هر چه این اطلاعات دقیق تر وموثق تر باشد ارزش بالقوه آن برای سازمان بیشتر است. به بیان دیگر ارزیابی عملکرد ،شناسایی میزان اثر بخشی وکار آمدی کارکنان سازمان به وسیله ایجاد وتوسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی است .
ارزیابی عملکرد نه تنها اطلاعات معتبر وصحیح در اختیار مدیران قرار می دهد بلکه اطلاعات مناسبی هم در اختیار کارکنان قرار می دهد، از این رو آنان نسبت به عملکرد ورفتارهای شغلی خود آگاه می شوند وبه نقاط قوت وضعف عملکردی خود پی میبرند .این اطلاعات پایه مناسبی برای اصلاح وبهبود رفتارهای شغلی ورشد وپرورش شخصیت کارکنان ،موجب بهبودی کیفیت محصولات وخدمات سازمان ودرنهایت رضایت مشتری وتضمین منافع سهامداران خواهد شد.
به طور کلی هدفهای ارزیابی عملکرد رامی توان به شرح ذیل دسته بندی کرد :
- پاداش دهی وایجاد انگیزه در افراد
- تعیین بازدهی ،کارآیی واثر بخشی کار
- طرح ریزی تمهیداتی برای آموزش وبهسازی منابع انسانی
- برنامه ریزی نیروی انسانی
- اقدامات پرسنلی مانند کارمندیابی ،انتخاب وانتصاب
- طبقه بندی عادلانه کارکنان
- شناسایی استعدادهای فردی ورشد شخصیت آنان
- تشویق و اتخاذ تدابیر انضباطی

فواید ارزیابی کارکنان

در صورت تحقق هدفهای ارزیابی عملکرد،فواید ومنافع ذیل رابرای سازمان وکارکنان به دنبال خواهد داشت :
1- ایجاد میل ورغبت به کار وپیدایش احساس امنیت درکارکنان
2- اعمال کنترل صحیح وایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار که باعث هوشیاری مسئولان وتعیین میزان کیفیت وکمیتی از یک فعالیت که برای سازمان قابل قبول است می گردد.
3- ایجاد زمینه برای تعالی وپیشرفت کارکنان مستعد
4- کاهش نارضایتی وشکایات ناشی از تبعیض های غیر اصولی ویا غیر عمدی
5- تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری ،روحی وجسمی کارکنان با شغلشان از طریق شناخت و اندازه گیری نقاط قوت وضعف آنان
6- برآورد کمی وکیفی نیروی انسانی در جهت تامین نیازهای سازمان
7- استعدادیابی وعلاقه مندکردن افرادساعی به کار
8- جهت دار شدن برنامه های آموزشی
9- خود شناسی (آگاهی از نقاط قوت وضعف عملکرد خویش )
10-تعیین اعتبار واصلاح معیارهای استخدامی
11-آگاهی سرپرست یا مدیراز عملکرد کارکنان زیر دست و همچنین آگاهی زیر دست از نظریه مقام مافوق نسبت به عملکرد خویش
12-دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی وکمی بازدهی ،کارآیی وکارآمدی نیروی انسانی سازمان
13-بهبود ارتباطات سازمانی وایجاد جو روابط انسانی مطلوب
14-شناخت هنجارها وناهنجاریهای رفتاری در سازمان
15-به حداقل رساندن تنشها ،تعارضات واصطکاکهای بین مدیران وکارکنان
دستیابی به هدفها،منافع وفواید ارزیابی کارکنان مستلزم داشتن طرح وبرنامه ارزیابی است.طرحی که بتواند اطلاعات درستی به دست دهد. مبنای سالمی برای تصمیمات مدیریت سازمان درباره حقوق،پاداشها،ترفیعات ونظایر آن عرضه کند.نقاط قوت وضعف کارکنان را آشکار سازد وفرایند انگیزش وبهسازی کارکنان راتسهیل بخشد.پاسخ به سوالات ذیل به طراحی نظام ارزیابی کارکنان کمک می کند :
1- نظام ارزیابی برای رسیدن به چه اهدافی طرح ریزی می شود ؟
2- چه خصوصیات یا معیارهایی رابایددر عملکرد کارکنان ارزشیابی کند ؟
3- چگونه وبا چه روشی باید آن خصوصیات سنجیده شود؟
4- چه فرد یا افرادی باید آن خصوصیات را ارزشیابی کند؟
5- در چه فاصله زمانی باید ارزشیابی صورت گیرد ؟
یافته های یک نظر سنجی پیرامون شیوه های ارزیابی عملکرد نشان داد که کارکنان خواهان نظام ارزیابی با ویژگیهای ذیل هستند:
- عادلانه ومنصفانه بودن شیوه ارزیابی
- ضابطه مندبودن ودارای معیارهای عینی ،دقیق و روشن (نه معیار های ذهنی )
- آشکار ساختن نقاط قوت وضعف کارکنان
- آگاه ساختن کارکنان از نتایج ارزیابی
- تاثیر دادن نتایج ارزیابی در ارتقا،ترفیعات ، پاداشها و مزایا
- ایجاد رضایت وبهبود روابط بین کارکنان و سرپرستان

دلایل استفاده از ارزیابی عملکرد

فرایندارزیابی عملکردکه به ارزشیابی عملکرد، بررسیهای عملکرد و درجه بندی شایستگی های کارکنان اشاره دارد از مهمترین وظایف سرپرست است .
فراهم ساختن اطلاعات مربوط به چگونگی انجام موثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت وحذف رفتارهای نامناسب ضروری است . اصل منطقی برای استفاده از ارزیابی عملکرد ،به حداکثر رساندن بهره وری از طریق شناسایی وتقویت نقاط قوت کارکنان است .به زعم پیتر دراکر ،قوتها باید بیش از ضعفها مورد تاکید واقع شوند .
ارزیابی عملکرد علاوه بر فراهم کردن بازخوراطلاعاتی ، کارکردهای دیگری را نیز در سازمان انجام می دهد.سینگه برخی از عمده ترین کاربردهای ارزیابی عملکرد در سازمانها را چنین خلاصه کرد:
- تعیین سیستم مناسب افزایش حقوق وپاداشها برمبنای معیارهای عملکرد
- تعیین ارتقاءونقل وانتقالات کارکنان براساس نشان دادن نقاط قوت وضعف آنان
- تعیین کارکنانی که بر مبنای عملکردشان باید بازخرید یا ازخدمت منفصل شوند
- تعیین نیازهای آموزشی وفنون ارزشیابی ازطریق شناسایی نقاط ضعف
- ترویج ارتباطات موثردرون سازمانی به وسیله ایجادتبادل افکاروعقاید بین فرادستان وزیردستان
- رعایت قوانین ومقررات دولتی به عنوان معیاراندازه گیری برای اعتبار بخشیدن به معیارهای اشتغال
استیفن رابینز نیز براساس یافته های پژوهشی خود, کابردهای عملکرد را براساس پاسخهای 600 سازمان دسته بندی کرده است .طبق یافته های این پژوهش ،بیشترین موارد استفاده از ارزیابی عملکرد در زمینه پاداش دهی ،بازخورد عملکردی وآموزش وبهسازی نیروی انسانی بوده است .

محدودیتهای ارزیابی

علیرغم وجود مواد قانونی وآیین نامه های استخدامی ونظامهای ارزیابی مدون برای سنجش ودرجه بندی شایستگی وارزیابی عملکرد درکشور،برنامه های ارزیابی به درستی اجرا نمی شوند.وجود پاره ای از عوامل مداخله گر موجب عدم موفقیت کامل آن برنامه ها درسازمانها شده است دراین قسمت ،به عمده ترین محدودیتها وموانع اجرای موفقیت آمیز برنامه های ارزیابی عملکرد اشاره می شود :
1-ترس از درگیر شدن باکارکنان:
برخی از مدیران گمان می کنند که در صورت داشتن صراحت لهجه وبیان نقاط ضعف یا نتیجه ارزیابی ونیز دادن امتیاز پایین به افراد مجبور به درگیری با افراد هستند.یا اگر نتایج کاملا مثبت نباشد ازروبروشدن با کارمندان یا دیدن عکس العملهای ناخوشایند اووحشت دارند.
2-شرایط اقتصادی:
شرایط سخت اقتصادی معمولا این تصور رادرافراد ایجاد می کند که حقوق پرداختی به کارکنان متناسب با ارزش کار آنهانیست چه رسد به اینکه قسمتی از آن توسط نظام ارزیابی دستخوش تغییر شود.
3-نگرش جامعه:
اگر این تصوردرکل جامعه وجود داشته باشدکه شایستگی مبنای پیشرفت نیست.این گمان ایجادخواهدشدکه اجرای نظام ارزیابی دریک سازمان کاری بیهوده است.
4-خطای انسانی:
ارزیابی کنندگان هر چند بخواهندکارارزیابی خودرابا دقت انجام دهند،ممکن است دچار خطاهایی گردند. این خطاها عبارتند از :
- خطای هاله ای :اگر ارزیابی کننده تمام ویژگیهای مورد سنجش رابا توجه به یک ویژگی مثبت یا منفی ارزیابی کند دچار خطای هاله ای شده است .
- خطای سهل گیری :اگر ارزیابی کننده ای ،عملکرد کارمندی را که متوسط بوده خوب وکارمندی که ضعیف بوده متوسط ارزیابی کند دچار خطای سهل گیری شده است.
- خطای تمایل به مرکز :یعنی نمرات کارکنان، همه نزدیک به نقطه میانی است .
- خطای تأخیر :اگر ارزیابی کننده ،نمره کارمند را براساس عملکرد ماه یا هفته های آخر دوره ارزیابی تعیین کند دچار این خطا شده است به بیان دیگر نمرات تحت تاثیر عملکرد اخیر مرئوس قرار می گیرد .
این خطاها عمدتاًبه لحاظ پیچیدگی انسان وضعف ابزارهای موجود درطرح ارزیابی ،به وجود می آیند .
5- وضعیت سایر سیستمها:
هر سازمانی دارای نظامهای متعددی است وارزیابی تنها یکی از این نظامهاست. نظامهای مهم دیگر عبارتند از:استخدام،ترفیعات وجابجایی ،آموزش ،حقوق و مزایا سازماندهی وتشکیلات .اگراین نظامها بدون ضابطه بوده وارتباطی با ارزیابی نداشته باشد ،افراد نسبت به اثر بخشی برنامه ارزیابی دچار تردید خواهند شد.
6- وقت گیر بودن:
برخی از مدیران تصور می کنندکه طرحهای ارزیابی وقت آنها راخواهد گرفت .درحالیکه شواهد نشان می دهد حتی اگر فرم ارزیابی تک صفحه ای در اختیار آنان قرارگیرد از تکمیل آن امتناع می ورزند.
7- تاریخچه سازمان:
اتفاقاتی که درون یک سازمان رخ می دهد معمولاًبه دنبال خود اعتقادات وفرهنگ خاصی را در سازمان به وجود می آورد .فقدان یک نظام مدون ویا شکست برنامه های ارزیابی پیشین می تواند این اعتقاد رادر افراد به وجود آورد که برنامه های ارزیابی بی فایده ووقت گیرهستند.بنابراین نداشتن یک نظام ارزیابی بهتر ازجود آن است .
8- اعتقاد غلط:
یکی از اعتقادات غلطی که به طور ناخواسته مورد عمل قرار می گیرد این است که ارزش ماشین آلات وتجهیزات بیش ازانسانهاست .درجایی که مدیران, اجرای برنامه های مفصل ووقت گیر P.M رابرای عملکرد بهتر ماشین آلات ضروری می پندارند، جای تعجب است که وجود چنین برنامه هایی را برای انسانها غیر ضروری یا وقت گیر تلقی کنند.
نیازی به استدلال ندارد که انسانها ارزشمند ترین وهسته ای ترین عنصر ومنبع سازمانی هستند.پرداختن وصرف وقت برای آنها هرگز امری بیهوده وغیر ضروری نخواهد بود واثرات مستقیم وغیر مستقیم آن به نحو بارزی درکارآیی افراد وبهره وری واحدها ظاهر خواهد گردید .
9-آموزش نامناسب:
فقدان آموزش مناسب به خصوص در زمینه های تعیین معیارهای ارزشیابی عملکرد واداره جلسات ارزیابی .

مدیریت عملکرد

فرآیندهای مدیریت عملکرد در سالهای اخیر به عنوان ابزاری برای ارزیابی عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گرفته اند، ابزاری که در مقایسه با روش های انتزاعی وسنتی رتبه بندی شایستگی ها وسیستم وطرح ارزیابی عملکرد، نگرش مدیریت به این موضوع را یکپارچه می کند وگسترش می دهد .مدیریت عملکرد بر اصل مدیریت براساس توافق یا قرارداد، استوار ومبتنی است تا بر مدیریت آمرانه.مدیریت عملکرد بر طراحی واجرای طرحهای یادگیری خود مدیر وهمچنین بر انسجام بین اهداف شرکت وکارکنان تأکید می کند .
درحقیقت می تواند نقشی اساسی در ارائه طیفی یکپارچه ومنسجم از فرآیندهای مدیریت عملکرد ارائه کند فرایندهایی که هم از سازمان وهم ازکارکنان حمایت می کند وبه بهبود اثر بخشی سازمانی کمک می کند .
مدیریت عملکرد را می توان به عنوان روشی استراتژیک ویکپارچه تعریف کرد،روشی برای فراهم آوردن موفقیتی پایدار برای سازمانها از طریق بهبود عملکرد کارکنان که در آن سازمانها کار می کنند وهمچنین از طریق توسعه قابلیتهای مشارکت کنندگان فردی وگروهی .
مدیریت عملکرد از این جهت استراتژیک است که به مسایل گسترده تر فرا روی شرکت میپردازد،این که آیا در محیط خود به نحوی مؤثر فعالیت می کند یا نه ، همچنین به جهت کلی از حرکت سازمان مربـــوط می شود که سازمان قصد دارد در آن جهت حرکت کندتا به اهداف بلند مدت تر خود دست یابد.
مدیریت عملکرد از چهار جهت یکپارچه است:
1.انسجام عمودی :پیوند یا توازن میان اهداف شرکت ،اهداف فردی وگروهی
2.انسجام کارکردی :پیوند میان استراتژیهای کارکردی در بخش های مختلف شرکت
3.انسجام منابع انسانی :پیوند میان وجوه مختلف مدیریت منابع انسانی ،به ویژه توسعه سازمان ،توسعه منابع انسانی وپاداش ها ،برای رسیدن به نگرشی منسجم به مدیریت و پرورش کارکنان
4.انسجام نیازهای فردی بانیازهای سازمان: تا حد امکان

هدف از مدیریت عملکرد

هدف از استراتژی مدیریت عملکرد،عبارتست از افزایش بهره وری کارکنان وگروهها وکسب سطح بالاتری از مهارت ،شایستگی،تعهد وانگیزه کارکنان وبه عبارت دیگر ،فراهم آوردن ابزار وراههایی است که از طریق آن نتیجه بهتری از سازمان ،گروهها وافرادحاصل شود واین مهم از طریق درک ومدیریت عملکرد درداخل ودرراستای چارچوبی توافق شده ازاهداف ،استانداردها ونیازهای شایستگی برنامه ریزی شده ممکن ومیسر می گردد.مدیریت عملکرد به توسعه فرآیندهایی برای جلب موفقیت کارکنان ومدیران سازمان در خصوص کارهای لازم الاجرا میپردازد ونگرشی به مدیریت وپرورش کارکنان ایجاد می کند که احتمال موفقیت سازمان را در کوتاه مدت وبلند مدت افزایش می دهد .
استراتژی مدیریت عملکرد در وهله اول نخست به بهبود برای حصول به اثر بخشی سازمانی ، گروهی وفردی می پردازد.
ثانیاً استراتژی مدیریت عملکرد به توسعه وپرورش کارکنان مربوط می شود وتا فرآیندهای کارای توسعه مستمر نباشد، بهبود عملکرد قابل حصول نیست.این استراتژی، ویژگی ها و شایستگی های اساسی سازمان وقابلیتهای افراد وگروهها را مورد توجه قرار می دهد.مدیریت عملکرد را می توان(( مدیریت توسعه وعملکرد)) نیز نامید.
ثالثاً استراتژی مدیریت عملکرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ، مالکان،مدیران، کارکنان،مشتریان ،عرضه کنندگان وعموم مردم تأکید میکند.به خصوص، با کارکنان مثل شرکایی بر خورد می شود که منافعشان مورد توجه واحترام قرار گرفته است و می توانند راجع به مسایل مربوط به خودشان تصمیم بگیرند ، نظراتشان راجویا شوند وبـه آنها گوش می دهند،مدیریت عملکردباید به نیازهای افراد وگروهها وهمچنین نیازهای سازمان توجه کند،اگر چه باید اذعان نمود که همواره نیازهای این سه گروه یکسان نیستند.
مدیریت عملکرد بر تأمین نیازها وانتظارات تمام گروههای ذینفع سازمان ،مالکان ، مدیران،کارکنان، مشتریان ،عرضه کنندگان وعموم مردم تأکید می کند .
سرانجام، استراتژی مدیریت عملکرد بر ارتباطات ومشارکت کارکنان تأکید می کند.هدف آن خلق وایجاد فضایی است که امکان گفتگوی مستمر میان مدیران واعضای گروههای سازمان را فراهم آورد تا در طی این گفتگو ها ومذاکرات بتوانند انتظارات خود را از یکدیگر بیان کنند واز اطلاعات مربوط به ماموریت،ارزشها واهداف ،به ایجاد سازمانی با تعهد بالا کمک کند. هدف از استراتژی مدیریت عملکرد،فراهم آوردن ابزاری است که از طریق آن نتایج بهتری از سازمان، گروهها وکارکنان حاصل شود.درک ومدیریت عملکرد بر اساس یک چارچوب توافق شده در خصوص اهداف برنامه ریزی شده،استانداردها ونیازها والزامات شایستگی به خلق نتایج بهتر کمک می کند.
ادامه دارد ......

  نظرات ()
مطالب اخیر نقش میانجی رفتار شهروند سازمانی در تاثیر حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی بررسی میزان برخورداری رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران نظر مشورتی در خصوص عدم وجاهت پرداخت کمک هزینه‌ عائله‌مندی به زنان مجرد رأی شماره 1907 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان رأی شماره 5 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری درخصوص فوق العاده جذب کارکنان غیر هیأت قانون جامع خدمات رسانی به ایثارگران تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان ضوابط اجرایی قانون بودجه سال ۱۳۹۴ کل کشور
کلمات کلیدی وبلاگ erp (۱) آزمون استخدامی (۱) آزمون ها و دوره های آموزش (٦) آمار (٥) آموزش (۳) آموزش شهروندی (۱) اثربخشی (۱) اخلاق حرفه ای (۳) ادامه تحصیل (۱) ارتباطات (٢) ارزشیابی عملکرد (٢) اطلاعات عمومی (۱) اطلاعیه (۱) امام خمینی (ره) (۱) انگیزه شغلی (۱) ایثارگران (۱) بازنشستگی (۱) بخشنامه ها و آیین نامه ها و مصوبات (۸۱) برنامه ریزی (٥) بهره وری (۱) پایان نامه (۱) پایان نامه ها (۱) پرداخت الکترونیکی (۱) پرسشنامه (۱) پرسشنامه ها (۱) تئوریهای مدیریت (٤٠) تبدیل وضعیت (۱) تجارت الکترونیک (٢) تصویبنامه (۱٠) تعهد سازمانی (٢) تفاوت تطبیق (۱) جوانان (۱) حرکات ورزشی (۱) حسابداری (۱) حمل و نقل و ترافیک (٤) خبر (۱) دانشجویی (۱٠) دانلود (۱۱) دانلود سوالات آزمون دکتری (۱۳) دانلود سوالات آزمون دکتری کارشناسی ارشد (٢) دستمزد (۱) دیوان عدالت اداری (٩) رای 1907 (۱) رای 555 (۱) رای 849 (۱) رای 874 (۱) رضایت شغلی (۱) رفتار شهروندی (٤) زلزله (٢) سازمان و مدیریت (۸) سازماندهی (۱) ساماندهی نیروی انسانی (٢) سرمایه اجتماعی (٤) سرمایه فکری (۱) شهر الکترونیکی (٧) ضریب حقوق (۱) ضوابط اجرایی بودجه 94 (۱) عدالت سازمانی (۱) فرهنگ (۱) فرهنگ مشارکت (٤) فناوری اطلاعات (۱) فناوری و it (۱) فوق العاده جذب (٢) فوق العاده ویژه (۱) قانون بودجه (۱) گردشگری (۱) لایحه بودجه (۱) مالی و سرمایه گذاری (۱) مدیران دولتی (۱) مدیریت (۳٥) مدیریت استراتژیک (٢) مدیریت خدمات شهری (٥) مدیریت خدمات کشوری (۱) مدیریت دانش (۱) مدیریت دولتی (۳) مدیریت مشارکتی (٢) مدیریت منابع انسانی (۱٧٤) مدیریت یکپارچه شهری (۱) مذهبی (۱٠) مسابقه (۱) مقالات اجتماعی (٧) مقاله (۸۳) مقام معظم رهبری (٧) منابع کارشناسی ارشد و دکتری (۳) مناسبت های ویژه (۳٥) مهدویت (۱) نحوه نگارش مقاله (٢) نرم افزارهای کاربردی (٢) نظر مشورتی (۱) نظریه های انگیزشی (۱) نکات مدیریتی (٢) هدایت (۱) هماهنگــــی (۱) همایش ها (٦) هوش معنوی (۱) هوش هیجانی (٢) وظائف مدیریت (٦) ولایت فقیه (۸) کارآفرینی (۱) کتابهای الکترونیکی مدیریتی (۳) کتابهای مدیریتی (۱) کتب و نشریات (۱۸) کلید سوالات آزمون (۱) کمک هزینه عائله مندی (۱) کمک هزینه مسکن (۱)
دوستان من پایگاه اطلاع رسانی دفتر مقام معظم رهبری پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله مطالب مرتبط با دروس مدیریت و حسابداری دکتر کرم اله دانشفرد دومين جشنواره ملی شهرنگار- مدیریت شهری مشهد در آینه رسانه دانشکده اقتصاد و مدیریت واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی فروشگاه اینترنتی مهرویان پایگاه فرهنگی روایت صدر پایگاه خبری تحلیلی علمی فرهنگی اجتماعی خانم اسلامی زاده آقای توکلی خانم دولتی خانم بائی خانم جباری خانم سهرابی آقای امیرهوشنگ دهپور آقای محمدعلی زارعی خانم صفری آقای هوشنگ یاورپور خانم اکبری آقای ریحانی خانم رحیمی خانم گلچی کمیته علمی مدیریت دولتی دیار رنج آقای کیانی علی زنگانه ابوالفضل فراهانی-مدیریت خانم رحیمی-مبانی مدیریت خانم محمد سلطانی-جزوات مبانی سازمان و مدیریت علی اکبر پورمهدی-مبانی سازمان و مدیریت خانم ارسلاني ناهيد خانم اخلاقی خانم ثقفی سالار افتاده-جزوات مبانی سازمان و مدیریت اخبار فناوری اطلاعات طراح قالب