یوسف زنگانه
تماس با من
پروفایل من
نویسنده (های) وبلاگ یوسف زنگانه
آرشیو وبلاگ
      وبلاگ علمی آموزشی پژوهشی ()
ارزشیابی عملکرد ( Job Evaluation) (1) نویسنده: یوسف زنگانه - ۱۳۸٩/٧/۸

ارزشیابی عملکرد ( Job Evaluation) (1)

تهیه کنندگان : عبدالامیر کربلایی و شیما کربلایی
منبع : راسخون

چکیده

این مقاله روش انجام ارزیابی عملکرد کارکنان را شرح می‌دهد. معیارهای ارزیابی عملکرد، ارتباط بین ارزیابی عملکرد با ارزشیابی مشاغل و حقوق و مزایا، فنون مختلف ارزیابی عملکرد، اهداف، مکان و زمان ارزیابی عملکرد، خصوصیات شخصیتی ارزیاب و سایر نکات و جزئیات انجام ارزیابی عملکرد از جمله مباحث این مقاله هستند.

مقدمه

بهبود در برنامه های ارزشیابی عملکرد مستلزم اندازه گیری میزان ارزش و اثربخشی برنامه های ارزشیابی است. دراین مقاله به طور مختصر رویه ها ومعیارهای لازم برای ارزشیابی برنامه های ارزیابی عملکرد ازنظر نحوه اجرای برنامه و نیز ازنظر درجه تاثیرگذاری آن درسیستم موردبررسی قرار می گیرد و نقطه آغازی برای ارزیابی برنامه هاست.
طراحی ارزیابی برنامه ارزشیابی عملکرد: از آنجا که ارزشیابی سازمانها ضروری است، بسیار مطلوب خواهدبود که طراحان درحین طراحی برنامه های ارزشیابی، طرحی را نیز برای ارزیابی مستمر آن تهیه و معیارهایی را برای تعیین میزان موفقیت آمیز بودن برنامه ارائه کنند و پس از اینکه اولین دوره ارزشیابی پیاده شد، طرح را ارزیابی کنند. لذا، ارزیابی مستمر برنامه باید بخشی از طراحی برنامه باشد و نه تنها ازنظر الزامات قانونی بلکه از حیث بهبود اثربخشی ارزشیابی عملکرد باید این بـــــرنامه ریزی صورت گیرد. راهبردها: به طورکلی برنامه های ارزشیابی عملکرد را از دو منظر متفاوت می توان موردارزیابی قرار داد:
الف - آیا کارها، درست انجام شده است؟ (برای مثال آیا فرایندها و مقررات موردنظر دنبال شده است؟)
ب - آیا کارهای درست، انجام شده است؟ (برای مثال برنامه های ارزیابی چه تاثیرات و نتایجی به همراه داشته است؟)
الف - انطباق با برنامه (انجام درست کار): ازطریق پرسش اول، ارزیابی کننده می کوشد میزان رعایت مقررات، سیستم، و الزامات برنامه را از سوی سازمان تعیین کند. برای نمونه برخی از این سوالها عبارتند از:
آیا ارزیابی سر وقت انجام شده است؟
آیا کسی که باید فرم ارزیابی را دریافت کند آن را دریافت کرده است؟
آیا طرحهای عملکرد کارکنان به موقع منتشر شده است؟
آیا بررسی پیشرفت برنامه انجام شده است؟
آیا مدیریت، منابع کافی را اختصاص داده است و آیا برای حفظ اثربخشی و
فعال بودن برنامه اولویت لازم را قایل شده است؟ به عنوان گام اول، جمع آوری اطلاعات انطباق درباره ارزیابی عملکرد حائزاهمیت است، چون اگر برنامه ارزشیابی همانگونه که طراحی شده اجرا نشود&، شانس کمی برای موفقیت خواهد داشت و لذا نباید صرفاً به این اطلاعات اکتفا شود.
ب - میزان تاثیرگذاری برنامه: ازطریق پرسش دوم (انجــام کارهای درست) ارزیابان تلاش می کنند میزان تاثیرگذاری یا نتایج برنامه ارزشیابی را تعیین کنند. سوالهای زیر، می تواند به عنوان ملاکی برای تعیین نتایج ارزیابی مورداستفاده قرار گیرند:
1 - آیا اهداف تعیین شده دربرنامه ارزشیابی تحقق یافته است؟ و اگر اهداف مدون شده وجود ندارد، آیا کاربران دارای انتظارات نانوشتـــه هستند و آیا این انتظارات تعیین شده اند؟ ازطریق تمرکز بر اهداف برنامه، ارزیابی کنندگان می توانند اطلاعات خاص درباره ارزیابی عملکرد را جمع آوری و نتایج برنامه را براساس میزان موفقیت در نیل به اهداف گزارش کنند. مثالهایی از اهداف تعیین شده شامل مواردی از قبیل بهبود عملکرد سازمان، تشویق کار تیمی، و یا بهبود روابط سرپرستان و کارکنان خواهدبود. چنانچه اهداف مدون شده وجود نداشته باشد، ازطریق بررسی، مصاحبه، و تمرکز بر گروهها می توان انتظارات طراحان، تصمیم گیرندگان، و کاربران را تعیین و بر این اساس سوالهای ارزشیابی را طراحی کرد. ولی اگر اهداف مدون یا شفاهی وجود نداشته باشد، ترجیحاً می توان از الزامات مدیریت عملکرد (طبق فهرست زیر) به عنوان مبنای تعیین سوالهای ارزیابی استفاده کرد:
ایجاد ارتباط و شفافیت بین اهداف سازمانی و طرحهای عملکرد کارکنان: آیا بین اهداف سازمان و طرحهای عملکرد کارکنان ارتباط وجود دارد؟

شناسایی مسئولیت و پاسخگویی افراد برای نیل به اهداف سازمانی:

آیا کارکنان ازطریق استانداردهای عملکرد مرتبط با اهداف سازمان مکلف به پاسخگویی می شوند؟ آیا پاسخگویی تیمی در موقعیتهای عملی توصیه شده است؟ شناسایی و تدوین نیازمندی افراد و تیمها به بهبود و توسعه:
آیا نیازهای آموزشی و یا توسعه مسیر ترقی شغلی پیش بینی شده است؟ ارزیابی و بهبود عملکرد فردی، تیمی، و سازمانی:
آیا از ارزیابی برای بهبود عملکرد فردی و گروهی استفاده شده است یا از آن برای تهدید و تنبیه کارکنان استفاده می شود؟ و یا...
استفاده از معیارهای صحیح عملکرد به عنوان مبنایی برای شناخت موفقیتها و پاداش دهی به آن:
آیا معیارها معتبر و پاداشها مبتنی بر معیارهای قابل پذیرش هستند؟ استفاده از نتایج ارزیابی عملکرد به عنوان مبنایی برای اقدامات صحیح پرسنلی:
آیا هنگام اتخاذ تصمیمات پرسنلی، نتایج ارزیابی عملکــرد به طور صحیح درنظرگرفته می شود (ازقبیل تصمیمات ارتقا، تعیین افزایش درجه وغیره)؟
2 - آیاکارکنان و مدیران از توازن، فایده، صحت،... طرح ارزشیابی رضایت دارند؟ نوع نگرش و درک مدیران و کارکنان درموفقیت و اثربخشی برنامه های ارزشیابی اهمیت دارد. کارکنان باید احساس کنند بازخورد لازم را درباره عملکرد خود دریافت خواهندکرد و ازطرفی پارامترها و استانداردهای عملکرد، منصفانه است. البته بر روی کاغذ ممکن است به نظر برسد که طرح ارزشیابی عملکرد تمام جزئیات را دربردارد، اما نوع احساس و درک کاربران از اینکه برنامه دراجرا موفق خواهدبود یا خیر یک عامل کلیدی محسوب می شود.
3 - آیا منفعت برنامه ارزشیابی از هزینه آن بیشتـــر است؟ هزینه های موردنظر شامل هزینه های ایجاد سیستم و نیز هزینه های استفاده از آن است. هزینه های قابل سنجش شامل مواردی از قبیل: میزان زمان مصروفه برای راه اندازی طرحهای ارزشیابی عملکرد کارکنان و میزان زمان صرف شده از سوی ارزیابی کننـــدگان و ارزیابی شوندگان، بررسی کنندگان و سایر کاربران است. اما باید هزینه های طرح با منافع آن مقایسه شود. ممکن است سیستمی هزینه کمی داشته باشد ولی منافع آن هم ناچیز باشد در حالی که ممکن است سیستمی هزینه زیاد به همراه داشته باشد ولی مزایای آن هم چشمگیر باشد از قبیل بهبود در عملکرد، انتظارات شفاف، و رضایتمندی بالاتر.
3 - آیا طرح ارزشیابی به بهبود عملکرد کارکنان، واحد یا سازمان منجر شده است؟ یکی از اهداف مدیریت عملکرد، بهبود در اثربخشی سازمان ازنظر میزان موفقیت در ماموریت و اهداف سازمان است. گرچه این امر ممکن است دشوار باشد اما ایجاد ارتباط بین عملکرد سازمان و برنامه های ارزشیابی غیرممکن نیست. چون برنامه ارزشیابی عملکرد یکی از سیستم ها و رویه هایی است که بر اهداف سازمان تاثیرگذار است، ارتباط دادن اثربخشی برنامه ارزشیابی به بهبود عملکرد کارکنان آسان است ولی عملکرد سازمان نیز باید مدنظر قرار گیرد.
4 - آیا تغییر در نگرش و رفتارکارکنان و مدیران مطلوب بوده است؟ از برنامه های ارزشیابی عملکرد می توان به عنوان ابزاری جهت حمایت از ابتکار عمل سازمان از قبیل تمرکز بر نتایج، بهبود خدمات مشتریان، و بهبود کارایی تیم استفاده کرد. این ابتکارات مستلزم تغییر درفرهنگ سازمان و نگرش کارکنان است تا موفقیت آمیز باشند. تعیین اینکه تغییر در نگرش و رفتار مطلوب بوده است دال بر تاثیر برنامه ارزشیابی است ولی نسبت دادن تغییرات در نگرش به برنامه ارزیابی به صورت منفرد دشوار است.
5 - آیا علایم رفتاری متفاوتی درنتیجه فرایند ارزیابی عملکرد به وجود آمده است؟ برای این کار بایــــــد آمار توزیع امتیازات عملکرد جمع آوری و تحلیل شود. توزیع امتیازاتی که ناموزون باشند ممکن است سوالهایی درباره منصفانه بودن ارزیابی ایجاد کند وقتی که ازنظر نژاد، منطقه بومی، جنسیت، و ازنظر گروهها و درجات حرفه ای موردمقایسه قرار گیرد. اقدامات عملکردی نامطلوب درمقایسه با سایر کارکنان باید بیشتر موردتحلیل قرار گیرد. در برخورد با رفتارهای متفاوت، طراحان باید تلاش کنند علت فقدان تعادل در امتیازات را ازنظر جنبه های طراحی ارزیابی تعیین کنند.
6 - آیا بهبودی درکارایی و اثربخشـــــی برنامه های منابع انسانی ایجاد شده است؟ ارزیابان ممکن است به ارتباط بین ارزیابی عملکرد و سایر برنامه های منابع انسانی نگاه کنند. برای مثال ارزیابی کنندگان ممکن است بخواهند تعیین کنند:
از سطوح تعیین شده به عنوان کانونی مرجع برای ارتقا استفاده شود، یا امتیازات خیلی متورم را تعیین کنند که در فرایند، معنی دار هستند؛ نیازهای آموزشی ازطریق فرایند ارزشیابی تعیین شود یا مواردی راکه سرپرستان و کارکنان درروشهای بهبود عملکرد طی مصاحبه ارزیابی شکست می خورند را مشخص سازند؛
سرپرستان پشتیبانی سازمان را درک کنند، هنگامی که اقدام مبتنی بر عملکرد ضروری است یا مواقعی که با عملکرد ضعیف باید مدارا کرد.

چک لیست

وقتی که لیست سوالهای ارزیابی برنامه تهیـــه گردید، برای اطمینان از صحت سوالها می توان از چک لیست زیر استفاده کرد:
1 - آیا جمع آوری اطلاعات درباره سوال امکان پذیر است؟ در مواردی که نمی توان اطلاعات را جمع آوری کرد به خود زحمت ندهید.
2 - آیا سوال صرفاً یک پاسخ دارد؟ پاسخ نباید از قبل تعیین شده باشد یا در عبارت سوال مستتر باشد.
3 - آیا تصمیم گیرندگان احساس می کنند به این اطلاعات نیاز دارند؟ اگر کسی از این اطلاعات استفــــــاده نمی کند، نیازی به جمع آوری آن نیست.
4 - آیــا تصمیم گیران پاسخ به سوالها را برای خود می خواهند؟ نتایج ارزیابیها خیلی مفیدتر خواهدبود زمانی که سایر افراد این اطلاعات را بخواهند.
5 - آیا تصمیم گیران می توانند بگویند چه استفاده ای از پاسخ به سوالها خواهندکرد؟ دانستن این نکته از قبل که اطلاعات ارزشیابی چگونه استفاده خواهدشد این شانس را افزایش می دهد که نتایج ارزیابی بایگانی نشود.
ارزشیابی مشاغل تعیین ارزش نسبی مشاغل یک سازمان است با توجه به عوامل کلی تشکیل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوی در ازای کار مساوی و در شرایط مساوی.

شرح

یکی از بزرگترین مشکلات مدیران در محیط‌های کاری، عدم تعادل بین حقوق و دستمزدها و فقدان ضابطه صحیح برای تعیین ارزش واقعی مشاغل است. همیشه حقوق و دستمزد بزرگترین و مؤثرترین عامل انگیزه کاری برای کارکنان و جلب رضایت آنها از سازمان‌ها بوده و از مهمترین مسائل در مدیریت پرسنلی به شمار رفته است. ارزشیابی مشاغل تعیین ارزش نسبی مشاغل یک سازمان است با توجه به عوامل کلی تشکیل‌دهنده شغل به منظور پرداخت حقوق مساوی در ازای کار مساوی و در شرایط مساوی. در واقع نخستین هدف ارزشیابی مشاغل، پیدا کردن ارزش کارها و مقایسه آنها با یکدیگر است و ارزشیابی مشاغل برای تعیین حقوق و دستمزد متناسب با کاری که فرد انجام می‌دهد صورت می‌پذیرد.
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را درپی خواهد داشت .
بدون تردید انتصابات به جا و متکی بر ضوابط معین و وجود امکانات لازم برای ارتقاو پیشرفت شغلی ، افزایش عملکرد کارکنان را درپی خواهد داشت . اگر ترفیعات به درستی انجام گیرد، قدم موثری در بروز استعدادهای درونی افراد است . استفاده صحیح از نظام ترفیعات موجب می شود تا سازمان از توانائیهای کارکنان خود به بهترین نحو استفاده کندو کارکنان لایق و موفق را از کارکنان نالایق باز شناسد. ازطرف دیگر وجود سیستم ترفیعات می تواند موجب تشویق عملکردهای افراد شود. اگر کارکنان متقاعد شوند که کارایی و عملکرد بالا، آنان را به سمت ارتقا سوق می دهد، نهایت ذوق و استعداد خود رابروز خواهند داد. لذا عامل موثر نظام ترفیعات می تواند منتج به کارایی بالای سازمان وافزایش سطح تولید و تقویت روحیه کارکنان شود.
مدیران سازمانها با ارزشیابی عملکرد کارکنان از یک سو ضمن شناسایی نیروهای مازاد می توانند نسبت به جابجایی ، نقل وانتقال و خاتمه بخشیدن به خدمت آنان تصمیم گیری کنند و ازسوی دیگر با شناسایی استعدادهای نهفته کارکنان نسبت به ارتقا،ترفیع ، انتصاب و اعطای پستهای بالاتر اقدامات لازم به عمل آورند. با استفاده از ارزشیابی عملکرد، نارسائیهای مهارتی و نقاط قوت و ضعف کارکنان توسط مدیران شناسایی می شود تا براساس آن برنامه های آموزشی برای ارتقا علمی آنان اجرا گردد. ارزشیابی عملکرد همچنین محکی برای ارزیابی برنامه های آموزشی سازمانها محسوب می گردد واز آن طریق می توان پی برد کدامیک از برنامه های آموزشی ، اثربخش ، قابل اعتماد و معتبراست .
همچنین با استفاده از ارزشیابیهای عملکرد کارکنان می توان پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. پاداش مبتنی بر عملکرد، رضایت کارکنان با لیاقت را به همراه دارد و آنها را تشویق می کند تا در سازمان بمانند، زیرا آنها محیطی را دوست دارند که درآن به عملکردشان پاداش داده شود.
از اهداف مهم دیگرارزشیابی عملکرد، ارائه بازخور درمورد نتایج کار کارکنان است . بازخور لازم درباره عملکرد هر کسی باید بلافاصله بعداز هر رویداد به وی داده شود تا نیروی لازم را برای تداوم کار فراهم کند.
شاخصهایی که مدیران برای ارزشیابی عملکرد کارکنان انتخاب می کنند باتوجه به نوع فعالیت سازمانها متفاوت است . سه دسته از شاخصهای شناخته شده در این زمینه که اکثر مدیران موسسات آنها را ملاک ارزشیابی کارکنان قرار می دهند شامل نتایج کار فردی ،رفتارها و ویژگیهای کارکنان است . اگر قرار باشد هدف "و نه وسیله " موردتوجه باشد، درآن صورت مدیریت باید نتیجه کار کارگر با کارمند را ارزیابی کند و از معیارهایی چون میزان تولید، ضایعات و بهای تمام شده هر واحد محصول استفاد کند. رفتار کارکنان ازقبیل نحوه برخورد با ارباب رجوع ، شیوه رهبری و یا نقشی که هریک از کارکنان درعملکرد گروه و سازمان به عهده دارند به عنوان ملاک ارزیابی مدیران به کار می رود.ویژگیهای کارکنان از قبیل نشان دادن اطمینان ، هوشیاری ، صمیمی بودن و داشتن تجربه در کار، امروزه در اغلب سازمانها به عنوان شاخصهایی برای ارزشیابی سطح عملکردکارکنان مورد استفاده قرار می گیرد.
به طورکلی باید معیارهایی برای ارزیابی کارکنان ملاک عمل قرار گیرد که به صورت واقعی با موفقیت یا شکست آنها در کارشان ارتباط داشته باشد. در بسیاری از سیستم های ارزشیابی ، از معیارهای کمی و عینی اجتناب می گردد و معیارهای کیفی و ذهنی ملاک عمل قرار می گیرد. توجه به ارزیابیهای ذهنی به تعصب و خطاهای روانی ارزیابی کننده منجر شده انحرافاتی ازقبیل خطای هاله ای ، خطای شبیه سازی ، خصوصیات فردی ارزیاب ، اشتباهات مربوط به سختگیری یا آسان گیری بیش ازحد، تمایل به کانون قدرت یامرکز نفوذ و تعصبات دیگر را درپی دارد.
ملاکهایی که برای ارزشیابی عملکرد انتخاب می گردند، باید باتوجه به سطوح سازمانی و درجات شغلی افراد فرق می کند. در ارزشیابی مدیران و سرپرستان بایدعواملی ازقبیل برنامه ریزی ، سازماندهی ، هماهنگی ، رهبری ، نظارت ، قضاوت ،تصمیم گیری در شرایط بحرانی ، قوه ابتکار، ارتباطات ، آگاهی از مسائل سیاسی ومشارکت دادن کارکنان در تصمیم گیری موردتوجه قرار گیرد. در ارزشیابی کارکنان عادی ،عواملی همچون کاردانی و مهارت ، خلاقیت و نوآوری شخصیت ، مسئولیت پذیری ،صداقت ، حسن شهرت ، توجه به معیارهای اخلاقی ، اعتمادبه نفس ، وجدان کاری ،قانون گرایی و انضباط اداری ، پیشرفت و تسلط بر کار، قوه ادراک و استدلال ، قدرت فراگیری و تاثیرات آموزشهای حین خدمت ازجمله عوامل مهمی هستند که بایستی به نوعی مدنظر قرار گیرند.
در گذشته یکی از وظایف مدیران ، ارزشیابی عملکرد زیردستان بوده است . زیرا او دربرابر عملکرد زیردستان مسئولیت دارد، بنابراین معقول این است که عملکرد آنها راارزشیابی کند ولی گاهی این استدلال گرفتار ضعف می شود. شاید کسان دیگری باشند که بتوانند این کار را بهتر انجام دهند. مهمترین گروهها و منابعی که عمل ارزشیابی کارکنان رابه عهده دارند به شرح ذیل هستند:

سرپرست مستقیم

حدود 95% ارزیابی عملکرد افراد رده میانی و پایین سازمان به وسیله مدیران وسرپرستان مستقیم انجام می شود. با وجود این ، تعداد زیادی از سازمانها متوجه نقاطضعف این شیوه ارزشیابی شده اند. برای مثال ، بسیاری از مدیران اکثر کارکنان خود راواجد شرایط ویژگیهای منحصربه فرد نمی دانند. عده ای هم صلاح نمی بینند که سرنوشت زیردستان و کارکنان را رقم بزنند. گذشته از این ، در دهه 1990، یعنی زمانی که بسیاری ازسازمانها از تیم های خودگردان ، گروههای کاری ، کار از راه دور و سایر ابزارها و شیوه های سازماندهی استفاده می کنند و مدیران از کارکنان فاصله زیادی می گیرند احتمالا سرپرست مستقیم کارمند نمی تواند درباره عملکرد او به گونه ای قابل اعتبار، قضاوت کند.
همکاران ازجمله منابع ارزشمندی به حساب می آیند که می توانند عملکرد افراد راارزیابی کنند. روابط متقابل باعث می شود که آنها دیدگاهی وسیع از عملکرد فرد به دست آورند. درواقع با ارزشیابی عملکرد توسط همکاران ، به تعدادی از قضاوتهای مستقل دست می یابیم و بدیهی است که میانگین چند ارزیابی بسیار ارزشمندتر و معتبرتر از یک ارزشیابی است که به وسیله یک شخص خاص انجام می پذیرد. جنبه های منفی چنین ارزیابی این است که شاید همکاران تمایلی نداشته باشند، به دلیل تعصب و روابطدوستانه ای که با همکاران خود دارند، این کار را انجام دهند و یا ممکن است ازبیان بعضی واقعیات درخصوص همکاران خود امتناع ورزند.
اگر از کارکنان خواسته شود که عملکرد خود را ارزیابی کنند، نتیجه کار به گونه ای می شود که با ارزشهایی چون گروههای خودکنترلی ، تیم های کاری و تفویض اختیارسازگاری خواهد داشت . از دیدگاه کارکنان ، خودسنجی از ارزش بالایی برخوردار است وباعث ایجاد انگیزه و بهبود عملکرد کارکنان می گردد. ولی گاهی این ارزشیابی دستخوش تعصبات شدید "به نفع فرد" می شود. گذشته از این ، اغلب ارزشیابی های فردی باارزشیابی هایی که مقامات و سرپرستان به عمل می آورند، تفاوت زیادی دارد، به سبب این کاستیها، احتمالا چنین ارزشیابی هایی مناسب شرایطی است که هدف آن تعیین میزان پیشرفت است ، نه اینکه بخواهند عملکرد فرد را مورد قضاوت قرار دهند.
زیردستان فرد به عنوان چهارمین منبع به حساب می آیند که می توانند درمورد عملکردمقام مافوق قضاوت کنند. زیردستان احتمالا می توانند اطلاعاتی دقیق و مفصل درباره رفتار رئیس مستقیم خود ارائه کنند، زیرا اصولا این افراد با کسانی که کارها را ارزشیابی می کنند تماسهای پیوسته دارند. ضعف روش مزبور در این است که زیردستان از این امروحشت دارند که با انجام هرگونه ارزشیابی نامطلوب از رئیس خود، مجبور شوند کفاره آن را بپردازند. بنابراین اگر، این ارزشیابیها به صورت مخفی انجام شود، دقیق ترخواهدبود.
در بسیاری از سازمانها برای ارزشیابی کارکنان از کمیته های سنجش استفاده می کنند.این کمیته ها معمولا از سرپرست مستقیم کارمند و سه یا چهار سرپرست دیگر تشکیل می شود. استفاده از این کمیته ها باعث می شود تا از مشکلاتی ازقبیل تعصبات وتعمیم نظر که در ارزیابیهای فردی وجود دارد کاسته شود. همچنین این کمیته ها معمولاجهتهای متفاوتی از عملکرد شغلی کارکنان را موردتوجه قرار می دهند و عمل ارزشیابی به صورت همه جانبه صورت می پذیرد
آخرین روش ارزشیابی عملکرد کارکنان ، روش جامع یا ارزشیابی همه جانبه است . دراین ارزشیابی کارهای فرد یک دایره کامل را می پیماید، از تماسهایی که او با دیگران دارد،رفتن به محل پست و برداشتن نامه ها تا تماسهایی که با مقامات بالاتر و همکاران برقرارمی کند. تعداد ارزیابها می تواند سه یا چهار نفر باشد و گاهی این عدد به 25 نفر می رسد،ولی در بیشتر سازمانها اینگونه اطلاعات از پنج تا ده نفر "درمورد هر کارگر یا کارمند"گرفته می شود
این روش مناسب سازمانهایی است که از تیم ها یا گروههای کاری استفاده می کنند،کارکنان را درمورد تصمیم گیری مشارکت می دهند یا از برنامه های کنترل کیفیت جامع استفاده می کنند. این سازمانها باتوجه به داده هایی که از همکاران ، مشتریان و زیردستان جمع آوری می شود، عملکرد افراد را ارزشیابی می کنند.
باتوجه به نوع فعالیت ، ساختار سازمانی و نوع سبک رهبری در سازمانها از روشهای مختلف یا ترکیبی از روشها برای ارزشیابی عملکرد کارکنان استفاده می گردد. متداول ترین روشهای ارزشیابی عملکرد به شرح زیر است :
شاید ساده ترین روش ارزشیابی عملکرد فرد این باشد که شرحی از وضع و حال کارمند یا کارگر، نقاط قوت و ضعف او، عملکرد گذشته وی و توصیه هایی در زمینه بهبودآن نوشته شود. برای نوشتن این شرح حال هیچ نیازی نیست که فرمهای پیچیده ای پرشود یا اینکه فرد برای نوشتن آن دوره های آموزشی ببیند. معمولا نتیجه کار به قلم توانای نویسنده بستگی دارد. توانایی کسی که این شرح حال را می نویسد به اندازه سطح عملکرد واقعی فردی که مورد ارزشیابی قرار می گیرد، اهمیت دارد.
مقصود از رویدادهای سرنوشت ساز آن دسته از رفتارهایی است که در تفکیک یاتبیین عملکرد موثر و غیرموثر فرد نقش اصلی را به عهده دارند. در اینجا کلید اصلی تنهارفتارهای ویژه ای است که بیانگر ویژگیهای شخصیتی فرد است . کسی که اقدام به ارزشیابی می کند، از رفتارهای چشمگیر شخص فهرستی تهیه می کند که در آن رفتارهای بسیار مطلوب و نقاط ضعفی که باید اصلاح شود، مشخص می شوند.
یکی از قدیمی ترین و متداول ترین روشهای ارزشیابی عملکرد است . در این روش فهرستی از عوامل موثر در عملکرد مانند کمیت و کیفیت کار، وفاداری ، صداقت ، خلاقیت و غیره تهیه می شود، آنگاه کارکنان را برحسب هریک از عوامل به صورت درجاتی ازارزشیابی ازقبیل استثنایی ، عالی ، خوب ، متوسط، ضعیف و بد ارزشیابی می کنند. برای مثال به عاملی چون دانش یا اطلاعات فرد در رابطه با کار، می توان نمره ای برابر با 1 تا 5یا الف تا ه" داد "یعنی اگر میزان دانش و اطلاعات فرد در سطح بسیار پایینی است به آن نمره 1 و اگر از همه جوانب کار اطلاعات کافی دارد به آن نمره 5 می دهند".
اگرچه در این روش اطلاعات جامع و کاملی به دست نمی آید، ولی در اجرای آن وقت بسیار کمتری صرف می شود. مزیت دیگر روش مزبور این است که می توان نتیجه هارا با هم مقایسه و ازنظر کمی آنها را تجزیه و تحلیل کرد.
در اجرای این روشها، عملکرد افراد باهم مقایسه می شود. این روشها نسبی هستند ونتیجه ارزشیابیها به صورت مطلق نخواهدبود. متداولترین روشهای مقایسه ای از این قرارند:
تعیین اولویت گروهی
تعیین اولویت فردی
مقایسه زوجی
در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت گروهی ، کسی که می خواهد افراد راارزشیابی کند، فهرستی از آنها را تهیه می کند و هرکس را در گروهی خاص قرار می دهد.
مثلا می گوید که آقای الف جزو پنج نفر اول است ، یا در گروه پنج نفر دوم قرارمی گیرد. هنگامی که مدیران بخواهند کارکنان و اعضای سازمان را موردارزشیابی قراردهند باید فهرستی از همه آنها تهیه کنند. بنابراین اگر در سازمانی تنها 20 نفر کار کنند،مدیر باید چهار نفر را در گروه 20 درصد اول قرار دهد که درنتیجه مجبور است چهار نفررا هم در گروه 20 درصد آخر بگذارد.
در اجرای روش مبتنی بر تعیین اولویت فردی ، فهرستی از افراد تهیه می کنند که به ترتیب از بهترین آغاز و به بدترین پایان می یابد. اگر سازمانی 30 عضو داشته باشد، دراجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می شود که تفاوت بین اولی و دومی درست به اندازه تفاوت افرادی است که در ردیفهای بیست ویکم و بیست ودوم قرار گرفته اند. اگرچه امکان دارد برخی از افراد نزدیک هم قرار گیرند، ولی آن به معنی هیچ نوع وابستگی نیست .
در اجرای روش مبتنی بر مقایسه زوجی ، هر عضو از سازمان با عضو دیگر مقایسه می شود که درنتیجه عملکرد وی نسبت به دیگری بهتر یا بدتر خواهدبود. پس از این تمام اعضای سازمان دوبه دو باهم مقایسه می شوند، آنگاه هریک از آنها نمره ای می گیرد که نشان دهنده نقاط قوت آنهاست . در اجرای این روش چنین فرض می شود که هر دو عضوسازمان یکبار باهم مقایسه شده اند، ولی چون باید بسیاری از افراد را باهم مقایسه کرد،نتیجه کار دقیق نخواهدبود.
می توان روشهای مبتنی بر مقایسه افراد با یکدیگر را با روشهای دیگر ترکیب کرد ومجموعه ای از بهترین روشهای نسبی و مطلق را به دست آورد.در این روش ، توزیع شایستگی کارکنان ازنظر آماری یک توزیع نرمال درنظر گرفته می شود و ارزیاب باید نمرات یا درجاتی را به هریک از زیردستانش اختصاص دهد تانسبتهای معین در هر منطقه یا طبقه قرار گیرد . در این روش اکثرکارکنان دارای شایستگی متوسط بوده و افراد دیگر با درصدهای تعیین شده در دو طرف آن قرار می گیرند. به عنوان مثال شایستگی کارکنان ممکن است به صورت زیر توزیع گردد:
عالی 25 درصد کارکنان
خوب 10 درصد کارکنان
متوسط 40 درصد کارکنان
کمتر از متوسط 20 درصد کارکنان
حداقل شایستگی 10 درصد کارکنان
در این شیوه اگرچه اعمال نظر شخصی تاحدودی کاهش می یابد ولی درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مشکلاتی را در مرحله اجرا به وجود می آورد.روش توزیع اجباری با انجام تغییراتی ، درحال حاضر در صنعت نفت اجرا می گردد.
در این روش به کارمند این فرصت داده می شود که به ارزشیابی عملکرد خودش درطول یک دوره ارزشیابی بپردازد و دیدگاههای خود را نسبت به شغل و پیشرفت تخصصی خود در آینده ذکر کند و وظایف اصلی اش را مورد تجزیه وتحلیل قرار دهد"بووی ، ص 295". این روش ارزشیابی اگرچه نمی تواند جانشین ارزشیابیهایی شود که توسط سرپرست مستقیم صورت می گیرد ولی می تواند به عنوان یک مکمل مناسب برای سایر روشهای ارزشیابی باشد. روشهای بالا متداولترین روشها و فنون سنجش واندازه گیری عملکرد کارکنان هستند. هریک از این روشها می تواند به تنهایی یا همراه باروش دیگری به طور مرکب مورداستفاده قرار گیرد.
سازمانها به هنگام ارزشیابی عملکرد کارکنان با مسائل متعددی روبرو می شوند ولی این موضوع نباید باعث شود تا آنان در این کار دلسرد شوند. برای حل مشکلاتی که دراین رهگذر پدید می آید راه حلهایی به شرح زیر ارائه می گردد:
همه کارکنان باید فرمهای ارزشیابی را ببینند یا از استانداردهایی که در ارزشیابی مورداستفاده قرار می گیرد، کاملا آگاهی داشته باشند;
عملکرد موفقیت آمیز مستلزم آن است که فعالیتهای بیشتری از کارکنان مورد ارزشیابی قرارگیرد. هرقدر شغل یا وظیفه ای که شخص برعهده دارد پیچیده تر باشد، باید برای ارزشیابی عملکرد از شاخصهای بیشتری استفاده کرد;
معیارها و شاخصهای مبهم نتیجه ارزشیابی را نامطلوب می نمایاند و منجر به تصمیم های گوناگون از درجه ها و خصوصیات افراد می گردد. باید سعی شود از معیارهای توصیفی استفاده شود و هرکدام از خصوصیات را به دقت تعریف کرد و درصورت امکان آنها را به صورت کمی و مقداری نشان داد
می توان با تهیه یک پرونده شخصی و کارهای مهمی که هریک از کارکنان انجام می دهند، عملکردهای آنها را بهتر ارزشیابی کرد. نوشتن شرح حال افراد و ثبت رویدادهای مهم از خطاهای مختلف در ارزشیابی جلوگیری کرده و باعث می شود به جای توجه به ویژگیهای شخصی افراد به عملکرد آنان توجه
گردد .با افزایش تعداد افرادی که درباره عملکرد کارکنان قضاوت می کنند، احتمال دستیابی به اطلاعات دقیق تر افزایش می یابد.
توصیه می شود داوران تنها در زمینه هایی که تخصص دارند افراد را مورد ارزشیابی قراردهند. سعی شود افراد به وسیله سرپرست مستقیم یا همکارانی مورد ارزشیابی قرار گیرندکه شایستگی داوری را دارا باشند. داوران و ارزیابان باید از ویژگیهایی مانند دانش واطلاعات لازم درمورد شرح وظایف ، انگیزه کافی برای ارزشیابی دقیق ، اعتمادبه نفس بالاو قدرت قضاوت عادلانه ، احساس مسئولیت و آگاهی از اهداف ارزشیابی برخوردارباشند. ازطریق آموزش و برگزاری کلاسهای توجیهی می توان سطح آگاهی ارزیابان راافزایش داد;
هرچه تعداد دفعات ارزشیابی بیشتر باشد و در زمانهای کوتاهتری انجام شود، از اعتبارو دقت بیشتری برخوردار است و بهتر می تواند ملاک عمل مدیران قرار گیرد. مخصوصاافرادی که عملکرد ضعیفی دارند انجام ارزشیابیهای مکرر می تواند در بهبود عملکرد آنهاموثر باشد

طراحی و اجرای نظام ارزشیابی عملکرد کارکنان

ارزشیابی عملکرد عبارت است از تعین درجه کفایت و لیاقت کارکنان در انجام وظایف و مشاغل محوله و تقبل محدودیتها در سازمان که بطور عینی و سیستماتیک اجرا می گردد؛ یا به عبارت دیگر : سنجش نسبی عملکرد کارکنان در رابطه با نحوه انجام کار مشخص، در یک دوره زمانی معین، در مقایسه با استاندارد انجام کار و همچنین تعیین استعداد و ظرفیتهای بالقوه فرد، به منظور برنامه ریزی در جهت افزایش انگیزه و پویایی آنان
بنابراین ارزشیابی را می توان شناسائی میزان اثر بخشی و کارآمدی کارکنان سازمان بوسیله ایجاد و توسعه اطلاعات حیاتی منابع انسانی دانست که خود سبب دستیابی به اهداف دیگری می شود که بعنوان اهداف کاربردی به شرح زیر دسته بندی شده است :
• برنامه ریزی نیروی انسانی
• کارمندیابی و انتخاب
• آموزش و بهسازی
• تشویق و تنبیه
• شناسائی استعدادهای نهانی افراد

اهمیت و فوائد ارزشیابی :

• ایجاد میل و رغبت به کار و پیدایش احساس امنیت در کارکنان
• اعمال کنترل صحیح و ایجاد معیارهای اصولی برای انجام کار
• ایجاد زمینه برای تعالی و پیشرفت کارکنان مستعد
• تطبیق هر چه بیشتر شرایط فکری، روحی و جسمی کارکنان با شغلشان
• کاهش نارضایتی و شکایت ناشی از تبلیغات
• برآورد کمی و کیفی نیروی انسانی
• استعداد یابی و علاقمند کردن افراد به کار
• جهت دار شدن برنامه ریزی آموزشی
• ایجاد شوق و تقویت انگیزه کارکنان
• خودشناسی
• تعیین اعتبار و اصلاح معیارهای استخدام
• آگاهی سرپرست یا مدیر از عملکرد کارکنان
• دستیابی به نحوه پراکندگی کیفی و کمی بازدهی، کارآئی و کارآمدی نیروی انسانی
• شناخت هنجارها و ناهنجاری های رفتاری در سازمان

منابع ارزشیابی عملکرد :

• سرپرستان
• زیردستان
• همکاران هم درجه
• گروهی از مدیران
• خود فرد
• ترکیبی

ملاک های ارزشیابی :

• اطلاعات تولیدی
• اطلاعات پرسنلی
• اطلاعات قضاوتی

خطاهای ارزشیابی :

• خطای واضح
• خطای آسان گیری و سخت گیری
• خطای تمایل مرکزی

روشهای ارزشیابی :

• روش مقیاسی :
• مقیاسی خطی پیوسته
• مقیاسی خطی گسسته
• مقیاسی خطی نیمه پیوسته ( توصیفی - کمی )
• روش درجه بندی ترتیبی
• روش مقایسه فرد با فرد
• روش استانداردهای کار
• روش توزیع اجباری
• روش وقایع حساس
• روش تشریحی
• روش چک لیست
• روش ارزیابی تجزیه عملیات یا مدیریت بر مبنای هدف
• روش انتخاب اجباری

مشخصات یک سیستم ارزشیابی مؤثر :

• معیار مربوط به شغل
• انتظارات عملکرد
• کاربرد معیارهای مشابه و یکسان
• ارزیابان با کفایت
• ارتباطات نزدیک یا بازخور مداوم
• دسترسی کارکنان به نتایج

ارزیابی عملکرد کارکنان

همه افراد حق دارند و علاقمند هستند که از نتایج عملکرد روزانه خود آگاه باشند. این مسأله در مورد کارکنان وجه دیگری هم پیدا می‌کند و آن اینست که کارکنان علاقه دارند از نظرات سازمان در مورد خود مطلع گردند و از سوی دیگر سازمان نیز محق است نظرات خود را در مورد منابع انسانی سازمان که از اصلی‌ترین سرمایه‌های سازمان بشمار می‌روند ابراز داشته و به اطلاع ایشان برساند. از طرف دیگر از کارکنانی که از انتظارات سازمان در مورد خویش بی‌اطلاع هستند چگونه می‌توان انتظار داشت که در جهت رفع و جبران کاستی‌های گذشته اقدام نمایند؟ در همین راستا باید متذکر شد که در اغلب موارد کارکنان، سازمان یا دست‌کم مدیر مستقیم خود را مسئول و مسبب افت یا ضعف عملکرد خود می‌دانند. دلایل اصلی نیاز سازمان‌ها به انجام ارزیابی عملکرد کارکنان عبارتند از:
تشویق عملکردهای مطلوب و نهی از عملکردهای نامطلوب کارکنان
پاسخ به این نیاز کارکنان که «حق دارند از نظرات کارفرما در مورد عملکرد خود مطلع باشند».
شناسایی افرادی که قابلیت ارتقاء دارند و یا مستحق افزایش دستمزد و مزایای جانبی هستند.
نیاز سنجی آموزشی کارکنانی که جهت ارتقاء یا جبران کاستی‌ها نیاز به آموزش دارند.
امکان بازنگری مشاغل و پست‌های سازمانی.
2- دلایل مخالفت اغلب سازمان‌ها با ارزیابی عملکرد
اغلب سازمان‌ها با انجام ارزیابی عملکرد کارکنان مخالف هستند و عمده نگرانی سازمان‌ها نیز اینست که مبادا کارکنان در اثر اطلاع از قضاوت کارفرما نسبت به عملکرد خود، رنجیده خاطر شده و این مسأله منجر به کاهش بازدهی، سرخوردگی و نهایتاً افت بازدهی سازمان گردد. لیکن چنانچه ارزیابی عملکرد بجای آنکه بر مبنای احساسات آنی ارزیاب باشد، بر مبنای حقایق انجام گردد، و از سوی دیگر کارکنان نیز با دید مثبت و واقع نگر به آن نگاه کنند و سعی در جبران کاستی‌ها ی گذشته در جهت افزایش عملکرد خود نمایند، این نگرانی بیجا و بی‌مورد است.
کارکنان چنانچه از هدف اصلی کارفرما از ارزیابی عملکرد خود، در جهت تغییر روش‌های غیر استاندارد به روش‌های مطلوب (که موجب افزایش بازدهی کارکنان نیز می‌گردد) آگاه گردند قاعدتاً نه تنها در مقابل ارزیابی و نتیجه آن جبهه‌گیری نخواهند کرد، بلکه علی‌الاصول کارکنان علاقه دارند که از جایگاه واقعی خود در سازمان مطلع شوند (حتی اگر بر خلاف نظرایشان باشد). البته این اظهارات بدین معنی نیست که قطعاً جلسه ارزیابی، بدون تنش برگزار خواهد شد و کارکنان با انتقاد صرف از عملکرد خود براحتی و سادگی برخورد می‌نمایند، اما استفاده از روشهای علمی ارزیابی اولاً موجب کاهش تنش جلسات شده و ثانیاً باعث ایجاد نیرویی در کارکنان در جهت تغییر و بهبود روشهای غیر استاندارد گذشته خواهد شد. قاعدتاً کارکنان در ابتدا، در مواجهه با این موضوع تصور خواهند کرد که این روش نیز یکی از ابزار‌های کنترلی سازمان است و در مقابل آن جبهه‌گیری خواهند کرد.
3- میانگین زمانی ارزیابی عملکرد
میانگین زمانی ارزیابی عملکرد کارکنان، بطور متوسط یک یا حداکثر دو بار در سال توصیه می‌گردد. اگر فاصله زمانی بین دو ارزیابی زیاد باشد ممکن است خیلی از مواردی که می‌توانند در ارزیابی موثر واقع شوند فراموش گردند و از طرف دیگر چنانچه فاصله زمانی بین ارزیابی‌ها بیش از حد بهم نزدیک باشند ممکن است بیش از حد دچار روزمرگی گردد. بهترین حالت زمانی جهت ارزیابی عملکرد کارکنان اینست که ارزیابی‌های غیر رسمی بصورت متوالی در سطح سازمان انجام شده و نتایج آن ثبت گردد تا از ذهن خارج نشود و از طرف دیگر در ارزیابی نهایی و رسمی بتوان با جمع‌بندی نتایج ارزیابی‌های غیر رسمی قبلی به نتیجه مطلوب نائل شد.
در اینصورت در زمان انجام ارزیابی رسمی می‌توان جمع‌بندی جامع و کاملی از عملکرد کارکنان را در طی دوره گذشته داشت و تقریباً هیچ نکته‌ای در طی جلسه ارزیابی ناگفته باقی نخواهد ماند.از سوی دیگر چنانچه در بین دوره‌های ارزیابی شش‌ماهه هرگونه قصور یا خطایی از هر یک از کارکنان تازه استخدام (که با رویه ارزیابی عملکرد در سازمان آشنایی ندارند) مشاهده گردد باید بلافاصله پس از تعیین علت قصور یا خطا، جلسه ارزیابی را زودتر از موعد سازمانی انجام داد و وی را ارشاد نمود با این تفاوت که در مورد کارکنان تازه استخدام باید مقدار بیشتری جدیت بخرج داد تا از زمان آغاز بکار از عملکرد نامطلوب ایشان جلوگیری کرد.
4- معیارهای ارزیابی عملکرد
جهت حصول اطمینان از انجام مطلوب ارزیابی باید:
مطمئن گردید که کارکنان از شرح وظایف محوله مطلع بوده‌اند. به این منظور باید شرح وظایف کارکنان قبلاً و بتناسب اختیارات تهیه شده و در اختیار ایشان قرار گرفته باشد.
نتایج ارزیابی‌های قبلی و احتمالی به اطلاع کارکنان رسیده باشد تا آنها از خواستها و سیاست‌های کافرما مطلع باشند.
زمان کافی بین ارزیابی‌های دوره‌ای رعایت گردد تا کارکنان فرصت کافی جهت ارتقاء و اصلاح رویه‌های غیر استاندارد یا نامنطبق قبلی داشته باشند.
معیارهای کمی (مقداری) بتناسب جایگاه سازمانی هر یک از کارکنان تهیه شده باشد. بعنوان مثال برای پرسنل تولید، مقدار واحد تولیدی، انبارداران با مقدار جنسی که تحویل و تحول می‌نمایند، و پرسنل دبیرخانه را با حجم نامه‌هایی که تایپ نموده اند مورد ارزیابی قرار داد. البته این روش (بخش کمی) نارسایی‌هایی نیز دارداز جمله اینکه بسیاری از عملکردها نتیجه قابل شمارشی ندارند، به عنوان مثال نتیجه عملکرد یک مدیر یا معلم را نمی‌توان شمرد. هر چند می‌توان تعداد دانش آموزانی را که یک معلم در هر سال آموزش داده است ملاک قرار داد اما آیا این رویه صحیح است؟ یا آیا درست است که میزان کارآیی یک مدیر را بر مبنای تعداد نامه‌هایی که وی امضاء کرده است بررسی کنیم؟
عوامل ذهنی شامل دیدگاهها و نظرات شخصی، قابلیت سازگاری محیطی و تواناییهای فردی. مسأله‌ای که در هنگام ارزیابی عوامل ذهنی باید مطلقاً مورد توجه ارزیاب باشد، اینست که آیا در صورت لزوم خواهد توانست نظر خود را اثبات نماید؟ در تعیین ملاکهای ارزیابی باید توجه داشت که هر یک از معیارها بر مبنای اطلاعات پرسنلی برای هر یک از کارکنان و جایگاه‌های شغلی قابل تغییر هستند واین معیارها باید به نحوی تهیه و تعیین شده باشند که بسته به شرایط و اطلاعات هر یک از کارکنان، قابل تغییر بوده و بصورت شناور تهیه شده باشند. به عنوان مثال انبارداری که بدلیل کاهش تقاضای بازار یا کاهش حجم تولید، میزان کمی از کالا را تحویل و تحول نموده است نباید بدلیل افت عملکرد مورد سرزنش قرار بگیرد. بنابراین ارزیاب باید اشراف کامل نسبت به اطلاعات پرسنلی کارکنان و جایگاه‌های شغلی داشته باشد چرا که در غیر اینصورت ممکن است متهم به جانبداری، منفی‌نگری یا محافظه‌کاری گردد. نکته دیگری که باید مورد توجه ارزیاب قرار بگیرد این است که قبل از ارزیابی هر یک از کارکنان مدنظر داشته باشد که فرد ارزیابی‌شونده چه مدتی مشغول انجام وظیفه فعلی بوده است؟ و آیا فرصت انطباق خود با جایگاه سازمانی مزبور را داشته است؟
اطلاعات خاص هر یک از کارکنان و اطلاعات کارگزینی نیز می‌توانند بعنوان ملاک و مبنای ارزیابی قرار گیرند. غیبت، میزان و تعداد دفعات دیرکرد یا ترک محل کار (زودتر از موعد) و مرخصی‌های بدون توجیه از بهترین عوامل اطلاعات خاص کارکنان هستند. البته تأثیر این معیار بخصوص بیشتر می‌تواند جهت ارتقاء یا تنزل رتبه سازمانی ملاک عمل قرار گیرد.
5- ارتباط بین ارزیابی عملکرد، ارزشیابی شغل، میزان حقوق و مزایا
از جمله مواردی که ارزیاب باید قبل از ورود به جلسه ارزیابی مطلع باشد اطلاع از ارتباط بین سه عنوان فوق می‌باشد. با این موضوع حساس باید بسیار با دقت و مراقبت برخورد کرد چرا که اولاً تأثیر بسزایی در نتیجه ارزیابی دارد و ثانیاً در تغییر نگرش کارکنان نسبت به سازمان و سیاست‌های سازمانی دارد.
سیاست کلی و عمومی سازمان‌ها بر این مبناست که نتیجه جلسات ارزیابی بر عملکرد کارکنان تمرکز دارد و نه بر میزان حقوق و مزایا. فهم و درک این سیاست همیشه برای کارکنان امکانپذیر نیست. بنابراین ارزیاب همیشه باید مراقبت نماید تا در جلسه ارزیابی عملکرد از ورود به حیطه حقوق و مزایا خودداری نموده و محوریت جلسه را بر ارزیابی صرف عملکرد کارکنان قرار دهد. البته طبیعی است که فردی که در جلسه ارزیابی از طرف ارزیاب (که معمولاً مدیر مستقیم یا سرپرست ارشد وی است) مورد تمجید قرار گرفته است انتظار افزایش حقوق را داشته باشد ولی چنانچه شخص ارزیاب دارای این اختیار نباشد یا سیاست افزایش حقوق کارکنان بر مبنای دیگری استوار باشد نه تنها ارزیابی عملکرد نتیجه عکس در پی خواهد داشت بلکه باعث زیر سئوال رفتن شخص ارزیاب و نهایتاً سیاست‌های سازمان خواهد شد.
از سوی دیگر ارزشیابی شغل، روشی برای محک زدن ارزش یک شغل یا جایگاه سازمانی بخصوص است و نه عملکرد متصدی آن شغل. و در نتیجه میزان حقوق و مزایای پیش‌بینی شده برای یک شغل یا جایگاه سازمانی بر مبنای ارزش آن شغل تعیین می‌گردد و این امر ارتباطی با متصدی شغل ندارد. بنابراین این موضوع حتماً باید مد نظر ارزیاب قرار داشته باشد.
6- روشهای مختلف ارزیابی عملکرد
روشهای مدون مختلفی جهت هدایت جلسات ارزیابی عملکرد، وجود دارد که اهم این روشها بشرح زیر می‌باشند:
6-1- روش امتیازبندی
در این روش هر یک از ویژگی های مورد توجه و نیاز سازمان، به ترتیب نوشته شده و برای هر یک، امتیاز بخصوصی در نظر گرفته می‌شود. در پایان جلسه، مجموع امتیازات هر یک از کارکنان، مشمول یکی از سطوح می‌شوند که نشاندهنده سطح موجود کارکنان نسبت به سطح مورد انتظار سازمان خواهد بود. جدول 1 نمونه‌ای از جداول امتیاز دهی به روش فوق می‌باشد:

این روش از روشهای متداول و رایج در ارزیابی عملکرد کارکنان بشمار می‌رود و دلیل رواج استفاده از آن نیز اینست که استفاده از آن برای ارزیاب آسان بوده و نتیجه‌گیری از آن برای افرادی‌ که بعداً به سوابق ارزیابی رجوع می‌کنند آسان‌تر خواهد بود. البته در استفاده از این روش باید مراقبت نمود تا ارزیاب تحت تأثیر عوامل ظاهری (مثل سر و وضع کارکنان، قومیت یا نژاد) و عوامل آنی (مثل برخورد خلاف انتظار ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی) قرار نگیرد.
چنانچه ارزیابی‌شونده در جلسه ارزیابی بر خلاف عادت و رویه‌های قبلی از خود واکنشی نشان دهد که ناگهان ارزیاب غافلگیر گردد، اصطلاحاً ارزیاب را تحت تأثیر قرار داده است. بنابراین ارزیاب نباید تحت تأثیر رویه ناگهانی و آنی کارکنان در جلسه ارزیابی قرار گیرد.
6-2- روش رتبه‌بندی مستقیم
این روش بعنوان ساده‌ترین و در عین حال از جمله روشهای قابل استفاده غیر‌حرفه‌ای ارزیابی مورد استفاده قرار می‌گیرد. در این روش ویژگیهای مورد توجه و نظر سازمان، به ترتیب در جدولی (جدول 2) نوشته می‌شوند و سپس سطوح مورد انتظار سازمان برای هر یک از ویژگی‌ها در جلوی آنها نوشته شده و سطوح هر یک از کارکنان تعیین می‌گردد.

6-3- روش‌های غیر متدوال
روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:
روش نمودار سنجش کارکنان: بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم.
روش غیر متداول دیگر، روش انتخاب اجباری است. در این روش در مقابل هر یک از ویژگیهای مورد علاقه و نظر سازمان، چند جمله از قبل طراحی شده نوشته شده است که ارزیاب باید الزاماً یکی از آنها را انتخاب نماید. ایراد وارده به این روش نیز این است که امکان دارد عملکرد هر یک از کارکنان از توصیف‌های طراحی شده خارج باشد و بنابراین علاوه بر اینکه می‌تواند اعتراض بحق کارکنان را بدنبال داشه باشد، نتیجه ارزیابی را نیز می‌تواند بر باد دهد.
ادامه دارد .....
  نظرات ()
مطالب اخیر نقش میانجی رفتار شهروند سازمانی در تاثیر حمایت سازمانی ادراک شده و توانمندسازی بررسی میزان برخورداری رفتار شهروندی سازمانی کارکنان دانشگاه مازندران نظر مشورتی در خصوص عدم وجاهت پرداخت کمک هزینه‌ عائله‌مندی به زنان مجرد رأی شماره 1907 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری مدیریت عملکرد استراتژیک سازمان رأی شماره 5 هیأت عمومی دیوان عدالت اداری درخصوص فوق العاده جذب کارکنان غیر هیأت قانون جامع خدمات رسانی به ایثارگران تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان تائید کسر کسور بازنشستگی ازفوق العاده جذب کارکنان ضوابط اجرایی قانون بودجه سال ۱۳۹۴ کل کشور
کلمات کلیدی وبلاگ erp (۱) آزمون استخدامی (۱) آزمون ها و دوره های آموزش (٦) آمار (٥) آموزش (۳) آموزش شهروندی (۱) اثربخشی (۱) اخلاق حرفه ای (۳) ادامه تحصیل (۱) ارتباطات (٢) ارزشیابی عملکرد (٢) اطلاعات عمومی (۱) اطلاعیه (۱) امام خمینی (ره) (۱) انگیزه شغلی (۱) ایثارگران (۱) بازنشستگی (۱) بخشنامه ها و آیین نامه ها و مصوبات (۸۱) برنامه ریزی (٥) بهره وری (۱) پایان نامه (۱) پایان نامه ها (۱) پرداخت الکترونیکی (۱) پرسشنامه (۱) پرسشنامه ها (۱) تئوریهای مدیریت (٤٠) تبدیل وضعیت (۱) تجارت الکترونیک (٢) تصویبنامه (۱٠) تعهد سازمانی (٢) تفاوت تطبیق (۱) جوانان (۱) حرکات ورزشی (۱) حسابداری (۱) حمل و نقل و ترافیک (٤) خبر (۱) دانشجویی (۱٠) دانلود (۱۱) دانلود سوالات آزمون دکتری (۱۳) دانلود سوالات آزمون دکتری کارشناسی ارشد (٢) دستمزد (۱) دیوان عدالت اداری (٩) رای 1907 (۱) رای 555 (۱) رای 849 (۱) رای 874 (۱) رضایت شغلی (۱) رفتار شهروندی (٤) زلزله (٢) سازمان و مدیریت (۸) سازماندهی (۱) ساماندهی نیروی انسانی (٢) سرمایه اجتماعی (٤) سرمایه فکری (۱) شهر الکترونیکی (٧) ضریب حقوق (۱) ضوابط اجرایی بودجه 94 (۱) عدالت سازمانی (۱) فرهنگ (۱) فرهنگ مشارکت (٤) فناوری اطلاعات (۱) فناوری و it (۱) فوق العاده جذب (٢) فوق العاده ویژه (۱) قانون بودجه (۱) گردشگری (۱) لایحه بودجه (۱) مالی و سرمایه گذاری (۱) مدیران دولتی (۱) مدیریت (۳٥) مدیریت استراتژیک (٢) مدیریت خدمات شهری (٥) مدیریت خدمات کشوری (۱) مدیریت دانش (۱) مدیریت دولتی (۳) مدیریت مشارکتی (٢) مدیریت منابع انسانی (۱٧٤) مدیریت یکپارچه شهری (۱) مذهبی (۱٠) مسابقه (۱) مقالات اجتماعی (٧) مقاله (۸۳) مقام معظم رهبری (٧) منابع کارشناسی ارشد و دکتری (۳) مناسبت های ویژه (۳٥) مهدویت (۱) نحوه نگارش مقاله (٢) نرم افزارهای کاربردی (٢) نظر مشورتی (۱) نظریه های انگیزشی (۱) نکات مدیریتی (٢) هدایت (۱) هماهنگــــی (۱) همایش ها (٦) هوش معنوی (۱) هوش هیجانی (٢) وظائف مدیریت (٦) ولایت فقیه (۸) کارآفرینی (۱) کتابهای الکترونیکی مدیریتی (۳) کتابهای مدیریتی (۱) کتب و نشریات (۱۸) کلید سوالات آزمون (۱) کمک هزینه عائله مندی (۱) کمک هزینه مسکن (۱)
دوستان من پایگاه اطلاع رسانی دفتر مقام معظم رهبری پژوهشگاه بین المللی زلزله شناسی و مهندسی زلزله مطالب مرتبط با دروس مدیریت و حسابداری دکتر کرم اله دانشفرد دومين جشنواره ملی شهرنگار- مدیریت شهری مشهد در آینه رسانه دانشکده اقتصاد و مدیریت واحد علوم و تحقیقات دانشگاه آزاد اسلامی فروشگاه اینترنتی مهرویان پایگاه فرهنگی روایت صدر پایگاه خبری تحلیلی علمی فرهنگی اجتماعی خانم اسلامی زاده آقای توکلی خانم دولتی خانم بائی خانم جباری خانم سهرابی آقای امیرهوشنگ دهپور آقای محمدعلی زارعی خانم صفری آقای هوشنگ یاورپور خانم اکبری آقای ریحانی خانم رحیمی خانم گلچی کمیته علمی مدیریت دولتی دیار رنج آقای کیانی علی زنگانه ابوالفضل فراهانی-مدیریت خانم رحیمی-مبانی مدیریت خانم محمد سلطانی-جزوات مبانی سازمان و مدیریت علی اکبر پورمهدی-مبانی سازمان و مدیریت خانم ارسلاني ناهيد خانم اخلاقی خانم ثقفی سالار افتاده-جزوات مبانی سازمان و مدیریت اخبار فناوری اطلاعات طراح قالب